PENSANDO EM UNIVERSIDADE
05/08/2010 -
PENSE!
AFFIRMATIVE ACTION
English:
http://chronicle.com/article/At-Brazils-Universities/123720/
Educafro -
http://www.educafro.org.br/
O prestigioso "The Chronicle of Higher Education" (http://chronicle.com/article/At-Brazils-Universities/123720/) dĂĄ a longa reportagem "Nas universidades do Brasil, ação afirmativa enfrenta testes cruciais", destacando que, "enquanto Supremo analisa abolir cotas, o Congresso busca expandir". Sublinhando que foi o Ășltimo paĂs a abolir a escravidĂŁo, encerra com a avaliação, de professora da Universidade do Texas, de que o Brasil precisaria de ação afirmativa "por 10 a 20 anos".
Nelson de SĂĄ - Toda MĂdia (www.todamidia.folha.blog.uol.com.br) - Fonte: Folha de S.Paulo - 02/08/10.
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A FRASE
"Viver com medo de morrer, Ă© morrer duas vezes."
Margareth C. Franklin - Professora.
Fonte: O Tempo - 05/08/10.
LEMBREM-SE: DESMONTEM O CAVALO MORTO!
Os Ăndios da tribo Dakota passam de geração a geração o seguinte ensinamento: âQuando vocĂȘ descobre que estĂĄ montando um cavalo morto, a melhor estratĂ©gia Ă© desmontarâ.
Nas organizaçÔes e empresas, muitas pessoas se recusam a desmontar do cavalo morto e continuam a usar pråticas e manter idéias que se tornaram obsoletas e contraproducentes. Alguns exemplos do que elas fazem:
- Trocam os cavaleiros.
- Ameaçam o cavalo com castigos e demissão.
- Compram um chicote mais forte e esporas mais afiadas.
- Criam um comitĂȘ para estudar o cavalo.
- Dizem coisas como: âEsta Ă© a maneira como sempre montamos este cavaloâ.
- Visitam outros paĂses para ver como eles montam cavalos mortos.
- Criam um curso para desenvolver habilidades de equitação.
- Contratam terceiros para montar o cavalo.
- Contratam um consultor para motivar o cavalo morto.
- Instalam um sistema que faz cavalos mortos correrem mais rĂĄpido.
- Declaram que cavalo morto Ă© melhor, mais rĂĄpido e mais barato.
- Formam um comitĂȘ para pesquisar usos para cavalos mortos.
- Revisam os requisitos de desempenho para cavalos mortos.
- Designam um Six Sigma Black Belt para ressuscitar o cavalo.
- Mudam os requisitos operacionais e declaram: âEste cavalo nĂŁo estĂĄ mortoâ.
- Incluem no orçamento uma verba para melhorar o desempenho do cavalo.
- Atrelam vĂĄrios cavalos mortos para aumentar a velocidade.
- Promovem o cavalo morto a gerente.
(Colaboração: Carla Guedes)
NETWORKING - por Max Gehringer
Existem cinco estĂĄgios em uma carreira profissional de sucesso:
1. O primeiro estågio é aquele em que o funcionårio precisa usar crachå, porque quase ninguém na empresa sabe o nome dele.
2. No segundo estågio, o funcionårio começa a ficar conhecido dentro da empresa e seu sobrenome passa a ser o nome do departamento em que trabalha. Por exemplo, Heitor de Contas a Pagar...
3. No terceiro estĂĄgio, o funcionĂĄrio passa a ser conhecido fora da empresa e o nome da empresa se transforma em sobrenome: Heitor do Banco Tal.
4. No quarto estĂĄgio, Ă© acrescentado um tĂtulo hierĂĄrquico ao nome dele: Heitor, Diretor do Banco Tal.
5. Finalmente, no quinto estågio, vem a distinção definitiva. Pessoas que mal conhecem o Heitor passam a se referir a ele como 'o meu amigo Heitor,Diretor do Banco Tal'. Esse é o momento em que uma pessoa se torna, mesmo contra sua vontade, um 'amigo profissional'. Existem algumas diferenças entre um amigo que é amigo e um amigo profissional:
Amigos que são amigos trocam sentimentos; Amigos profissionais trocam cartÔes de visita.
Uma amizade dura para sempre; Uma amizade profissional Ă© uma relação de curto prazo e dura apenas enquanto um estiver sendo Ăștil ao outro. Amigos de verdade perguntam se podem ajudar; Amigos profissionais solicitam favores.
Amigos de verdade estĂŁo no coração; Amigos profissionais estĂŁo numa planilha. Ă bom ter uma penca de amigos profissionais. Ă isso que, hoje, chamamos Networking, um cĂrculo de relacionamentos puramente profissional.
Mas Ă© bom nĂŁo confundir uma coisa com a outra. Amigos profissionais sĂŁo necessĂĄrios. Amigos de verdade, indispensĂĄveis...
Algum dia - e esse dia chega rĂĄpido... - os Ășnicos amigos com quem poderemos contar serĂŁo aqueles poucos que fizemos, quando amizade era coisa de amadores, e nĂŁo de profissionais.
(Colaboração: A.M.B.)
OS IDEAIS DO OCIDENTE
A queda do Lehman Brothers, quase dois anos atrĂĄs, e o quase colapso do euro, mais recentemente, marcam um novo capĂtulo na histĂłria, que levarĂĄ como tĂtulo "o mundo pĂłs-ocidental".
Para compreender o que significa viver em um mundo como esse, precisamos primeiro contemplar o mundo prĂ©-ocidental, anterior Ă conquista da Ăndia pelo Reino Unido e ao inĂcio do declĂnio da China. Foi um perĂodo seguido por mais de dois sĂ©culos nos quais o Ocidente viveu ao lado de um "outro" que considerava inferior. E isso agora acabou.
Demógrafos preveem que os Estados Unidos e a Europa responderão por apenas 12% da população do planeta em 2050. Para resumir, o "outro" agora é nosso igual. Na verdade, é superior em muitos campos, de seu apetite pelo sucesso à sua confiança determinada no futuro.
Houve, Ă© claro, outros perĂodos em que civilizaçÔes se encontraram em igualdade de condiçÔes.
Considere, por exemplo, a repĂșblica de Veneza em seu relacionamento com os otomanos no sĂ©culo 16. Ou leia as memĂłrias de viagem de Matteo Ricci, um jesuĂta que percorreu o impĂ©rio chinĂȘs no sĂ©culo 16.
Ou pense sobre os britĂąnicos na Ăndia, nos anos iniciais da Companhia das Ăndias Orientais, antes que esta explorasse a fraqueza do impĂ©rio Mughal para estabelecer o seu.
Em cada um desses casos, o respeito mĂștuo que existia entre as duas potĂȘncias se baseava em uma mistura de empatia e curiosidade.
Mas foi esse senso de equilĂbrio entre civilizaçÔes diferentes que desapareceu, primeiro com a ascensĂŁo do imperialismo europeu e depois com o inĂcio do sĂ©culo de predomĂnio norte-americano.
Agora, nĂłs, no Ocidente, precisamos voltar a repensar a maneira pela qual nos relacionamos com os outros povos. NĂŁo podemos ignorar o fato de que a Ăsia e o Ocidente vivem momentos diferentes de desenvolvimento. China e Ăndia podem estar agora desfrutando do momento de pico em seu crescimento acelerado, antes que problemas estruturais limitem sua ascensĂŁo.
A mudança no balanço do poder nĂŁo deveria ser recebida com negação (ao modo norte-americano) ou com introspecção (ao modo europeu). Pois o momento que vivemos constitui nĂŁo sĂł um desafio considerĂĄvel como uma oportunidade Ășnica para o mundo ocidental.
Nossas vantagens comparativas nesse novo mundo nĂŁo sĂŁo demogrĂĄficas, militares, financeiras ou econĂŽmicas. Encontram-se no reino de ideias e ideais; na democracia, no Estado de Direito e no respeito aos direitos humanos.
Isso Ă© afortunado, porque, pela primeira vez na histĂłria recente, uma nova potĂȘncia mundial, a China, chegou a uma posição de destaque na polĂtica do planeta sem uma mensagem universal, e ao mesmo tempo negando claramente as responsabilidades universais que acompanham sua nova situação.
Em contraste, nossa mensagem universal pode servir como vantagem competitiva para o mundo ocidental. Para que isso aconteça, no entanto, nossa variante maculada de capitalismo tem de reconquistar a superioridade moral.
No final do sĂ©culo 18, o inĂcio da supremacia ocidental coincidiu com o Iluminismo, movimento baseado na ideia de progresso e emancipação dos seres humanos agrilhoados por preconceito, superstição e assertivas das religiĂ”es estabelecidas.
Hoje, esse modelo de excelĂȘncia estĂĄ mais visĂvel na EscandinĂĄvia, onde o poder Ă© modesto e honesto, as mulheres desempenham papel importante na sociedade, uma variedade humana de capitalismo Ă© praticada e o respeito aos imigrantes Ă© a norma.
Esse claramente nĂŁo Ă© o modelo seguido pelos Estados Unidos. E tampouco Ă© o modelo de Nicolas Sarkozy ou Silvio Berlusconi.
Chegou o momento de perceber que estamos vivendo além de nossas posses em termos materiais, e muito abaixo de nossa capacidade em termos intelectuais e espirituais.
Por isso, as potĂȘncias ocidentais precisam se reinventar, mas tendo em mente uma consideração: a de que, apesar de todos os temores surgidos com a ascensĂŁo da Ăsia, seu futuro depende em Ășltima anĂĄlise daquilo que trazem dentro de si.
Dominique Moïsi é conselheiro do Instituto de RelaçÔes Internacionais da França. Este texto foi publicado originalmente no "Financial Times".
Fonte: Folha de S.Paulo - 05/08/10.
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