QUAL O SEU TAMANHO?
25/09/2006 -
PENSE!
"Onde vocĂȘ vĂȘ um obstĂĄculo, alguĂ©m vĂȘ o tĂ©rmino da viagem e o outro vĂȘ uma chance de crescer.
Onde vocĂȘ vĂȘ um motivo pra se irritar, AlguĂ©m vĂȘ a tragĂ©dia total. E o outro vĂȘ uma prova para sua paciĂȘncia.
Onde vocĂȘ vĂȘ a morte, AlguĂ©m vĂȘ o fim E o outro vĂȘ o começo de uma nova etapa...
Onde vocĂȘ vĂȘ a fortuna, AlguĂ©m vĂȘ a riqueza material E o outro pode encontrar por trĂĄs de tudo, a dor e a misĂ©ria total.
Onde vocĂȘ vĂȘ a teimosia, AlguĂ©m vĂȘ a ignorĂąncia, Um outro compreende as limitaçÔes do companheiro, percebendo que cada qual caminha em seu prĂłprio passo. E que Ă© inĂștil querer apressar o passo do outro, a nĂŁo ser que ele deseje
isso. Cada qual vĂȘ o que quer, pode ou consegue enxergar.
"Porque eu sou do tamanho do que vejo. E nĂŁo do tamanho da minha altura."
Autor: Fernando Pessoa
(Colaboração: Serginho)
FOCOS NOS INDICADORES
Os indicadores de desempenho estratĂ©gico tĂȘm quatro ou mais focos que devem ser verificados ao se trabalhar com eles.
Desde o inĂcio da dĂ©cada de 90, surgiram diversas ferramentas para que os indicadores nĂŁo fossem sĂł financeiros e, sim, permeassem por toda a empresa. A principal dessas ferramentas Ă© o Balanced Scorecard (http://www.mmconsult-a.com/NL/0-score.htm), desenvolvido pelos professores Kaplan e Norton, hoje bastante difundido entre as empresas de diversos tamanhos. Anteriormente a esse conceito de focos ou perspectivas, a maioria dos indicadores era somente financeira.
Entretanto, apĂłs a introdução do Balanced Scorecard e a sua aplicação, inclusive no Brasil, verificou-se que os indicadores financeiros (lucro, caixa, custos, etc.) eram indicadores puramente de resultados, bem como a maioria dos indicadores de clientes (satisfação, vendas, devoluçÔes, etc.). Por maior que seja o desejo de um diretor de vendas em aumentar 5% suas vendas no prĂłximo ano, Ă© necessĂĄrio ter uma sĂ©rie de atividades acompanhadas por outros indicadores antecedentes que permitam visualizar se vamos chegar ou nĂŁo a esse aumento de 5%. Os focos ou perspectivas, basicamente, podem ser divididos nas seguintes categorias ou classes: financeiro, clientes, processos internos, recursos humanos e crescimento. Assim, alguns indicadores de atividades antecedentes podem ser indicadores de processos internos e de recursos humanos. Esses indicadores de atividade permitem que haja impacto nos indicadores de resultados como clientes ou financeiros. Os focos mais inferiores na classificação sĂŁo aqueles em que uma pequena melhora dĂŁo maior impacto. Os indicadores de crescimento, das mais baixas classes, dĂŁo um alto impacto nos resultados financeiros e de clientes. Se crescimento, pode ser dividido em diversas formas: capital financeiro, capital organizacional, capital humano, capital tecnolĂłgico e outros. Pequenas mudanças nestas bases trazem altos resultados financeiros e de clientela. Os indicadores distribuĂdos desta forma por diversos focos devem ter um processo de vinculação, ou seja, quando eu quero aumentar a receita e conseqĂŒentemente aumentar as vendas em 5%, eu tenho que fazer processos internos que permitam que essa venda cresça a este nĂvel desejado. Por sua vez, Ă© necessĂĄrio que eu tenha recursos humanos suficientemente treinados. Por exemplo, vendedores. TambĂ©m Ă© possĂvel aumentar 5% se eventualmente estiver lançando um produto. TambĂ©m esses vendedores necessitam ser treinados nesse novo produto. Se, ainda, o aumento de 5% das vendas for obtido atravĂ©s do lançamento de uma tecnologia, Ă© necessĂĄrio que esteja pronta atĂ© o final do ano para que esse aumento de vendas 5% ocorra. Temos um entrelaçado de indicadores caminhando por toda empresa, chegando a um Ășnico indicador que normalmente pode ser o fluxo de caixa, o lucro ou o aumento de vendas, dependendo da visĂŁo que a empresa tem para os prĂłximos anos.
Colaboração Técnica: Mauro Martins, sócio da MMConsult.
e-mail: mm@mmconsult-a.com
Fonte: Jornal LogWeb Edição 55
(Colaboração: FLAPOL)