FM - Faculdade Mental

GERAL

CRIATIVIDADE NO MARKETING CXIV
25/03/2010 - NOSSOS COLUNISTAS

LADIES HAIRDRESSER

PROPAGANDAS INTELIGENTES CXIV (LADIES HAIRDRESSER)
English:
http://www.ibelieveinadv.com/2006/07/capriccio-for-ladies/
Propaganda inteligente do salÃ£o de beleza feminimo Capriccio (Parucchiere per Signora) de MilÃ£o. Para bom entendedor a imagem basta...
(ColaboraÃ§Ã£o: Jenny Squaiella - SP)

Mais detalhes:
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PROFESSOR TOM COELHO
www.tomcoelho.com.br www.setevidas.com.br. . (Confira o logo do FM - http://www.tomcoelho.com.br/sites.asp?PN=3&intervalo=10&t=)
Portas Abertas
* por Tom Coelho

â€œAntes de entrar, pense na saÃda.â€ (ProvÃ©rbio Italiano)

Diante do dinamismo do mercado de trabalho atual que estimula a mobilidade em todos os nÃveis hierÃ¡rquicos, Ã© muito provÃ¡vel que vocÃª passe pela experiÃªncia de trocar de emprego. Ao fazÃª-lo, Ã© altamente recomendÃ¡vel adotar uma postura que mantenha abertas as portas da companhia da qual estÃ¡ se retirando.
Os motivos sÃ£o muitos. Primeiro por uma questÃ£o de marketing pessoal, valorizando sua prÃ³pria imagem como profissional dentro da empresa e perante o mercado. Segundo porque o mundo Ã© pequeno e dÃ¡ voltas, como se diz por aÃ. Empresas estÃ£o constantemente passando por fusÃµes e incorporaÃ§Ãµes e os executivos estÃ£o sempre migrando de uma corporaÃ§Ã£o para outra. Assim, Ã© grande a probabilidade de vocÃª voltar a atuar sob a tutela de um mesmo chefe ou conglomerado. E terceiro porque vocÃª pode nÃ£o ser bem sucedido no novo emprego e tentar o retorno ao antigo posto.
Compreendido isso, reflita sobre as sugestÃµes a seguir num eventual processo de transiÃ§Ã£o de emprego.
1. Seja transparente. Ao surgir uma nova oportunidade e apÃ³s analisÃ¡-la, na medida em que as negociaÃ§Ãµes avanÃ§arem de forma consistente, reÃºna-se com o empregador para informÃ¡-lo de sua decisÃ£o. Jogue aberto e nÃ£o deixe para comunicar seus passos na Ãºltima hora â€“ a informaÃ§Ã£o pode chegar por outras fontes e comprometer sua imagem e credibilidade. Lembre-se tambÃ©m de avisar sua equipe de sua saÃda, procurando tranquilizÃ¡-los.
2. Apresente seus motivos. Se a mudanÃ§a estiver vinculada a uma grande oportunidade de crescimento pessoal, explique que deseja aproveitÃ¡-la, mesmo ciente dos riscos. Se o motivo for um melhor pacote de remuneraÃ§Ã£o, comunique isso com clareza, mas esteja preparado para receber uma eventual contraproposta, podendo aceitÃ¡-la ou recusÃ¡-la, porÃ©m sem jamais entrar em um leilÃ£o com os empregadores atuais e potenciais sob o risco de ficar sem nenhum dos dois empregos. Agora, se a mudanÃ§a deve-se a uma insatisfaÃ§Ã£o com a estrutura da empresa ou com a lideranÃ§a a que estÃ¡ submetido, prefira argumentar que hÃ¡ uma â€œincompatibilidade de ideiasâ€, ou seja, use de eufemismos para cair fora com elegÃ¢ncia.
3. Prepare a transiÃ§Ã£o. Em verdade, o trabalho de preparar um sucessor Ã© atribuiÃ§Ã£o de todo bom profissional e deve ser iniciado logo ao ingressar na empresa. Afinal, vocÃª se torna insubstituÃvel quando se torna substituÃvel. Todavia, se conduziu seu cargo com mÃ£o de ferro, num estilo centralizador, deverÃ¡ se desdobrar para selecionar em sua equipe a pessoa que julgar mais qualificada e instruÃ-la para assumir suas responsabilidades. Ã‰ uma questÃ£o primordial e de respeito para com a companhia sair deixando-a em condiÃ§Ãµes de prosseguir com sua rotina.
4. Elabore um manual. FaÃ§a um manual de procedimentos gerenciais contemplando aspectos tidos como fundamentais Ã luz de sua experiÃªncia diante da organizaÃ§Ã£o. Encare o documento, de algumas pÃ¡ginas, como um Ãºltimo relatÃ³rio de suas atividades, procurando orientar seu substituto e aproveitando para registrar as conquistas auferidas durante sua gestÃ£o.
5. DÃª assistÃªncia. A rigor, a legislaÃ§Ã£o brasileira pede um aviso prÃ©vio de 30 dias. Se for possÃvel, permaneÃ§a Ã frente dos negÃ³cios por este perÃodo ou, no mÃnimo, por 15 dias, a fim de contribuir com o processo de transiÃ§Ã£o. PorÃ©m, se o inÃcio na outra empresa for imediato, coloque-se Ã disposiÃ§Ã£o para esclarecer dÃºvidas por telefone ou e-mail dentro do mesmo prazo em que cumpriria o aviso prÃ©vio. Evidentemente, esta colaboraÃ§Ã£o deve ser feita sem interferir em sua nova atividade.
6. Negocie a rescisÃ£o. Suas verbas rescisÃ³rias sÃ£o direitos adquiridos. FaÃ§a uma negociaÃ§Ã£o justa, evitando cair na armadilha de empresas que procuram se esquivar de suas obrigaÃ§Ãµes sob o pretexto de deixarem as portas abertas. Considere atÃ© mesmo nomear um procurador para representÃ¡-lo.
As dicas acima foram postuladas sob a Ã³tica do profissional que pede seu desligamento da empresa. Ã‰ Ã³bvio que no caso de uma demissÃ£o sumÃ¡ria, inclusive aquelas com aviso prÃ©vio indenizado, o quadro Ã© outro. Entretanto, mesmo nesta situaÃ§Ã£o, vale o alerta de que demonstrar amargura ou reclamar nÃ£o ajudarÃ¡ em nada. Sempre, sempre demonstre apreÃ§o por ter trabalhado na companhia, mesmo que tenha abominado a experiÃªncia. Inclusive esta deve ser sua conduta quando entrevistado por outra organizaÃ§Ã£o.
No caso de a transiÃ§Ã£o em curso ser para uma empresa concorrente, Ã© evidente que nÃ£o haverÃ¡ a possibilidade de cumprir aviso ou dar assistÃªncia nos moldes propostos. Nesta circunstÃ¢ncia, a transparÃªncia ganha relevÃ¢ncia suprema, estando associada Ã Ã©tica e ao profissionalismo no que tange ao respeito ao sigilo dos dados estratÃ©gicos da companhia demissionÃ¡ria.
Por fim, lembre-se de que seu antigo empregador serÃ¡ uma referÃªncia permanente em seu currÃculo, acompanhando-o por toda a vida. Cultive uma boa imagem. Ã‰ um patrimÃ´nio que vale preservar.
* Tom Coelho Ã© educador, conferencista e escritor com artigos publicados por mais de 400 veÃculos da mÃdia em 15 paÃses. Ã‰ autor de â€œSete Vidas â€“ LiÃ§Ãµes para construir seu equilÃbrio pessoal e profissionalâ€, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos atravÃ©s do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

ADM. MARIZETE FURBINO
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PRÃ‰-Conceito!
Por Adm. Marizete Furbino

â€œTriste Ã©poca! Ã‰ mais fÃ¡cil desintegrar um Ã¡tomo do que um preconceitoâ€. (Albert Einstein)

Podemos chamar de â€œprÃ©-conceitoâ€, um conceito prÃ©-concebido de algo, conceito este advindo somente de uma idÃ©ia gerada do desconhecido e que, na maioria das vezes, leva Ã injustiÃ§a, Ã marginalizaÃ§Ã£o, Ã discriminaÃ§Ã£o, podendo causar outros danos, uma vez que o mesmo Ã© baseado principalmente na aparÃªncia e na falta de empatia.
Fazer uso de um conceito prÃ©vio na maioria das vezes Ã© extremamente perigoso, uma vez que pode-se provocar danos muitas vezes irreparÃ¡veis. Devido a um conceito antecipado de alguÃ©m, a empresa pode deixar de admitir um profissional que seria uma potÃªncia no que tange Ã sua profissÃ£o, podendo entÃ£o perder um profissional que poderia ser um grande colaborador, devido a um mal-entendido. AtÃ© mesmo pode deixar de fechar um Ã³timo contrato por nÃ£o perceber e valorizar tal profissional como deveria. Enfim, quando se faz um prÃ©-conceito ou um prÃ©-julgamento a empresa sÃ³ tem a perder.
Com efeito, a prÃ©via conceituaÃ§Ã£o do profissional, sem conhecer o seu carÃ¡ter, o seu conhecimento, a sua experiÃªncia em relaÃ§Ã£o ao cargo que deveria ocupar, baseando-se somente na estrutura fÃsica do mesmo ou nas atitudes presentes em determinadas situaÃ§Ãµes, Ã© prÃ¡tica arriscada. Caso a empresa eventualmente admita ou faÃ§a tal prÃ¡tica, pode comprometer todo um trabalho, caso isso venha Ã tona, com inevitÃ¡veis arranhÃµes em sua imagem que a duras penas foi construÃda ao longo de anos.
De qualquer maneira, apesar de negarem o preconceito, muitas empresas â€œpecamâ€ quando do momento da contrataÃ§Ã£o, fazendo talvez atÃ© de forma inconsciente a discriminaÃ§Ã£o, se esmerando em demasia nas caracterÃsticas fÃsicas e nÃ£o no talento, no conhecimento e nas habilidades, menosprezando grandes profissionais; por conseguinte, constatamos que esses estereÃ³tipos acabam por limitar o potencial da empresa justamente por esse descrÃ©dito. A empresa, por sua vez, sai perdendo em meio a um mercado altamente exigente e que nÃ£o permite falhas e/ou perdas.
Neste raciocÃnio, Ã© importante perceber que mesmo em um mercado altamente exigente, preconceitos latentes e ocultos poderÃ£o existir; assim, ser meticuloso Ã© preciso. Nesse sentido, torna-se de grande valia uma monitorizaÃ§Ã£o contÃnua e que evitaria transtornos e danos futuros causados pelos conceitos antecipados.
Neste aspecto o preconceito na empresa lembra a imagem de um â€œtratorâ€, que por onde passa causa uma â€œvarreduraâ€ geral. Desta forma, vai â€œdemolindoâ€ o profissional, pois, alÃ©m de gerar a discriminaÃ§Ã£o entre os componentes, acarreta danos drÃ¡sticos como depressÃ£o, revolta, repÃºdio, indignaÃ§Ã£o, baixa auto-estima, desvios comportamentais, dentre outros. Como conseqÃ¼Ãªncia a empresa terÃ¡ baixa produtividade, uma vez que o profissional perde o entusiasmo, perde a alegria de trabalhar e de viver, perdendo tambÃ©m o prazer e o gosto pelo trabalho, deixando muito a desejar no que tange ao desempenho de sua funÃ§Ã£o, alcanÃ§ando deste modo, resultados muito aquÃ©m do esperado.
Se observado com atenÃ§Ã£o, o preconceito faz com que a empresa tenha uma visÃ£o â€œtoscaâ€, â€œobscuraâ€ e equivocada do profissional, tornando-a desta maneira, intolerante, imprecisa e radical em sua tomada de decisÃ£o. Tais posturas podem colocar a empresa em uma situaÃ§Ã£o frÃ¡gil e vulnerÃ¡vel no mercado.
Neste raciocÃnio, partindo da idÃ©ia de que a empresa Ã© resultado das aÃ§Ãµes do maior bem patrimonial que nela existe, ou seja, das pessoas, Ã© de suma importÃ¢ncia que ela, a empresa, se preocupe nÃ£o somente com a saÃºde fÃsica, mas tambÃ©m com a saÃºde mental de seus colaboradores. Deve de forma constante patrulhar eventuais ocorrÃªncias de preconceitos, cuidando sempre de bani-los, jamais deixando que tal prÃ¡tica prolifere na empresa.
Diante do exposto, implementar projetos que corroborem com a inclusÃ£o, integraÃ§Ã£o e uniÃ£o de todos os colaboradores da empresa Ã© mais do que preciso â€“ Ã© necessÃ¡rio. A partir dessa estratÃ©gia os colaboradores se sentirÃ£o sensibilizados a se integrarem e a somarem, exercendo de fato o seu papel de â€œvitrineâ€ da empresa na qual estÃ£o inseridos, dispostos a contribuÃrem para que haja mudanÃ§a e melhoria de fato, se entregando ao exercÃcio de sua funÃ§Ã£o sem quaisquer preconceitos, zelando pela solidez da empresa. No entanto, hÃ¡ uma Ãºnica exceÃ§Ã£o aceitÃ¡vel no momento da contrataÃ§Ã£o de RH. Pessoas que destoam da maioria em sua aparÃªncia, tais como usuÃ¡rios de piercings grotescos na face e tatuagens e implantes estranhos em locais visÃveis do corpo, eventualmente podem ser rejeitadas para determinadas funÃ§Ãµes, sobretudo naquelas que estÃ£o em contato com pÃºblico e clientela. Mesmo assim, se o candidato tem talento, poderÃ¡ ser alocado em um setor onde possa produzir bem, mas sem â€œchocarâ€ a clientela. Naturalmente, se ele tem bom carÃ¡ter e entrosa bem com as pessoas, com o tempo serÃ¡ naturalmente aceito pelos demais funcionÃ¡rios.
Posto isto, conclui-se que para exterminar o preconceito na empresa Ã© preciso que haja mudanÃ§a de percepÃ§Ã£o, de comportamento e de atitude diante das pessoas e fatos. Isto dependerÃ¡ e muito do interesse da empresa no que tange Ã implantaÃ§Ã£o e implementaÃ§Ã£o de projetos para sensibilizarem os profissionais quanto ao tema em questÃ£o; entretanto, o sucesso desses dependerÃ¡ de todos os profissionais que compÃµem a empresa.
Ã‰ cediÃ§o que ambos, empresa e colaboradores deverÃ£o perceber vantagens em todo o processo e manifestarem suas vontades em querer de fato mudar; somente assim este mal poderÃ¡ ser extinto.
13/10/2008 - Marizete Furbino, com formaÃ§Ã£o em Pedagogia e AdministraÃ§Ã£o pela UNILESTE-MG, especializaÃ§Ã£o em Empreendedorismo, Marketing e FinanÃ§as pelo UNILESTE-MG. Ã‰ Administradora, Consultora de Empresa e Professora UniversitÃ¡ria no Vale do AÃ§o/MG.
Contatos atravÃ©s do e-mail: marizetefurbino@yahoo.com.br
ReproduÃ§Ã£o autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado a autora e o site www.marizetefurbino.com e comunicada sua utilizaÃ§Ã£o atravÃ©s do e-mail marizetefurbino@yahoo.com.br

PROFESSOR X

O BERÃ‡O DA CIÃŠNCIA
O MinistÃ©rio da CiÃªncia e Tecnologia publicou um folheto com os 38 cientistas brasileiros mais destacados de todos os tempos. Tomemos as suas minibiografias como peÃ§as de um quebra-cabeÃ§a. Qual a figura que emerge? Os critÃ©rios de inclusÃ£o nÃ£o foram explicitados, mas Ã© imperativo morrer para entrar na lista. Alguns poucos, como JosÃ© BonifÃ¡cio, sÃ£o do inÃcio do ImpÃ©rio. Apesar de pescar cientistas em um intervalo de quatro sÃ©culos, a lista inclui 22 nomes (58%) cuja carreira profissional ultrapassa o ano de 1950. Ou seja, o Ãºltimo meio sÃ©culo convive com mais da metade dos grandes cientistas. Isso mostra a juventude da nossa ciÃªncia. Ademais, o nÃºmero dos vivos jÃ¡ Ã© bem maior que o total dos mortos.
Dos 38, nove nasceram no Rio de Janeiro. Portanto, vem de apenas um estado quase um quarto do total. Apenas cinco vÃªm de SÃ£o Paulo, o estado hoje responsÃ¡vel por quase a metade das publicaÃ§Ãµes cientÃficas. Pernambuco produz cinco, a Bahia e Minas Gerais, trÃªs cada um. Ou seja, 63% nasceram nos estados "velhos" do paÃs (RJ, SP, BA, MG e PE). Era lÃ¡ que estavam as universidades e a vida intelectual. AÃ estÃ¡ a geografia da ciÃªncia mostrando como riqueza e boas universidades induzem o aparecimento de cientistas ilustres.
Surpreende a ausÃªncia dos estados do Sul, cujo Ãºnico cientista era alemÃ£o. Ou seja, estados que hoje lideram em qualidade de vida e veem desabrochar suas indÃºstrias de base tecnolÃ³gica nÃ£o foram capazes de produzir um sÃ³ cientista ilustre. A maior cobertura de educaÃ§Ã£o bÃ¡sica nÃ£o bastou. Seria a falta de boas universidades para nutrir os seus melhores talentos? Em contraste, os estados do Nordeste foram pujantes berÃ§os de cientistas, embora tenham recuado economicamente. Ou seja, o processo de produzir cientistas Ã© muito inercial. Parece que o futuro cientista necessita de um ambiente intelectualmente estimulante, para que se revele sua vocaÃ§Ã£o e vingue sua carreira. De fato, dois terÃ§os nasceram em estados entÃ£o mais prÃ³speros e com maior ebuliÃ§Ã£o intelectual.
Quanto ao local em que os cientistas fizeram a sua carreira, fica patente a predominÃ¢ncia absoluta do Rio de Janeiro, com 24 cientistas radicados e mais dois que lÃ¡ passaram boa parte de sua vida profissional. Ou seja, foi no Rio que 68% dos pesquisadores produziram a sua ciÃªncia, pois lÃ¡ estava a vida cientÃfica, atraindo as melhores cabeÃ§as e dando a elas condiÃ§Ãµes de trabalho. Pesaram a influÃªncia da corte e, mais adiante, a sobrevida de sua densidade cultural e educativa. Importou menos o local onde os cientistas nasceram. Modestamente, SÃ£o Paulo abrigou quatro cientistas e mais trÃªs cuja carreira passa por lÃ¡, o que contrasta com a atual hegemonia cientÃfica do estado.
Minas Gerais e Pernambuco abrigaram um cientista cada um. Ou seja, a sua vida intelectual permitiu produzir oito cientistas, mas foi pequena para criar-lhes condiÃ§Ãµes de trabalho. Nos outros 23 estados, apenas trÃªs cientistas desabrocharam. Em suma, se as diferenÃ§as de educaÃ§Ã£o e cultura jÃ¡ determinavam ferozmente o aparecimento de talentos cientÃficos, as condiÃ§Ãµes dos laboratÃ³rios e as tradiÃ§Ãµes de produÃ§Ã£o cientÃfica se revelaram ainda mais excludentes para o trabalho de alto nÃvel.
Como Ã© delicado e exigente nutrir talentos cientÃficos e oferecer-lhes condiÃ§Ãµes de trabalho produtivo! A formaÃ§Ã£o de cientistas promissores requer instituiÃ§Ãµes e valores muito favorÃ¡veis. A ciÃªncia Ã© um frÃ¡gil castelo de cartas. No Brasil de antanho, sÃ³ meia dÃºzia de estados produziu talentos cientÃficos. E sÃ³ o Rio de Janeiro foi capaz de criar as condiÃ§Ãµes em que os talentos frutificassem e a pesquisa sÃ©ria fosse desenvolvida. A singela lista do ministÃ©rio, por permitir uma olhada no passado da nossa ciÃªncia, ilumina aspectos de que muitas vezes nÃ£o nos damos conta. Vejamos:
â€¢ A ciÃªncia brasileira Ã© muito recente.
â€¢ Os cientistas ilustres vieram de estados onde havia vida cultural e universidades.
â€¢ Mas, para produzir ciÃªncia, as condiÃ§Ãµes sÃ£o ainda mais excludentes (praticamente, sÃ³ havia no Rio de Janeiro). NÃ£o produziram cientistas estados que hoje sÃ£o prÃ³speros, mas eram atrasados. Ou seja, leva tempo, e as condiÃ§Ãµes devem ser muito favorÃ¡veis para promover ciÃªncia. Nada disso Ã© especulaÃ§Ã£o diletante, pois, sem uma ciÃªncia robusta, nosso desenvolvimento morre na praia.
Claudio de Moura Castro (http://www.claudiomouracastro.com.br/) - Fonte: Veja - EdiÃ§Ã£o 2157.
MinistÃ©rio da CiÃªncia e Tecnologia - http://www.mct.gov.br/

PROFESSORA PASQUALINA

SEBO NO CAMPUS
O portal Estante Virtual - que reÃºne acervos de mais de 1.600 sebos do paÃs -, em aÃ§Ã£o conjunta com livreiros e leitores, desafia alunos e professores de 70 universidades a descobrirem um livro que nÃ£o faÃ§a parte do acervo de mais de seis milhÃµes de livros cadastrados no portal. A iniciativa Ã© parte da campanha Sebos no Campus que levarÃ¡ o mundo dos sebos para dentro das universidades. Em estandes, os visitantes poderÃ£o participar do desafio.
Lupa - Fonte: O Tempo - 22/03/10.
Mais detalhes:
https://www.estantevirtual.com.br/sebosnocampus.html

BIENAL DO LIVRO
EstÃ£o abertas as inscriÃ§Ãµes para a VisitaÃ§Ã£o Escolar, programa de estimulo Ã leitura realizado pela Bienal do Livro de Minas. Com capacidade para 42 mil alunos entre 7 e 14 anos, a participaÃ§Ã£o Ã© gratuita, e os professores de escolas pÃºblicas e privadas podem cadastrar suas turmas pelo site http://www.bienaldolivrominas.com.br/. SerÃ£o seis dias reservados ao projeto em maio, e o horÃ¡rio de visitaÃ§Ã£o serÃ¡ das 9h Ã s 17h.
Lupa - Fonte: O Tempo - 22/03/10.

NÃ£o deixem de enviar suas mensagens atravÃ©s do â€œFale Conoscoâ€ do site.
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