SABEDORIA
06/04/2006 -
PENSE!
A sabedoria dos grandes executivos. Ela existe?
Por Max Gonçalves
Max Gonçalves Ă© bacharel em Direito pela PUC-RJ e tem tĂtulos de MBA e OPM em Administração e Marketing pela Universidade de Harvard, em Massachusetts. Ă presidente da Fenasoft, considerada a maior feira de Tecnologia do Brasil.
Em 1975, em torno de 200 livros foram publicados sobre formas de gerĂȘncia e atuação de executivos. Em 1997, mais de 10 mil livros foram publicados oferecendo diferentes sistemas de gestĂŁo, criando novos princĂpios e parĂąmetros e todos eles tentando explicar o mistĂ©rio do sucesso e porque muito poucos chegam lĂĄ â e a maioria continua apenas lendo livros e indo a seminĂĄrios.
O conflito entre estas teorias Ă© impressionante, elas chegam a ser tĂŁo opostas que colocam em dĂșvida a prĂłpria existĂȘncia de qualquer teoria. Alguma coisa estĂĄ faltando. Mesmo os cases de sucesso apresentados mundo afora priorizam o resultado e minimizam os meios, tendendo a criar figuras herĂłicas. âO executivo que salvou a empresa Xâ. âComo virei a mesa e ainda consegui continuar escrevendo". "Como transformei prejuĂzo em lucro em 10 meses". âComo demiti meus assistentes e produzi mais". Estes e muitos outros tĂtulos sensacionalistas tornaram esta literatura e grande parte dos eventos para executivos verdadeiros circos de promoção pessoal, trazendo muito pouco de conteĂșdo e estudo real de soluçÔes.
Fomos entĂŁo buscar a resposta no campo e começamos a entrevistar grandes executivos de empresas de todos os tamanhos. O primeiro problema foi identificar quem eram, de fato, os melhores e começamos entĂŁo pela mais fĂĄcil e mais Ăłbvia pergunta: "Qual Ă© o executivo de sua empresa que vocĂȘ gostaria de ser?". Apesar de se surpreenderem com a pergunta acabavam respondendo e, na mĂ©dia, conseguĂamos o perfil do favorito.
Usamos tambĂ©m todas as informaçÔes disponĂveis nos departamentos de RH e Avaliação, e estudamos carreiras longas na mesma empresa. Depois de muitas e muitas horas de entrevistas, comparando dados, conseguimos determinar alguns princĂpios comuns que acabavam por determinar a sabedoria comum a todos estes executivos de sucesso.
Gostaria de resumir começando por contar uma fĂĄbula por demais conhecida de todos: a fĂĄbula do sapo e do escorpiĂŁo. Um escorpiĂŁo precisava atravessar um rio e, como nĂŁo podia, solicitou a um sapo que o levasse para o outro lado. O sapo respondeu que nĂŁo faria isso â ele conhecia bem os escorpiĂ”es e sabia que eles iriam picĂĄ-lo e matĂĄ-lo antes de completarem a travessia. O escorpiĂŁo respondeu que nĂŁo faria isso por um simples motivo: se ele picasse o sapo ambos morreriam, pois ele se afogaria tambĂ©m. A lĂłgica foi tĂŁo forte que o sapo aceitou a proposta e iniciou a travessia. No meio do lago o escorpiĂŁo mordeu o sapo e, quando os dois estavam morrendo, o sapo perguntou espantado: âPorque vocĂȘ fez isso? VocĂȘ estĂĄ morrendo tambĂ©m?â. O escorpiĂŁo respondeu: âEu sei, mas esta Ă© a minha natureza e eu nĂŁo possa mudĂĄ-laâ.
Os ensinos convencionais de administração e estratĂ©gias clĂĄssicas ensinam que vocĂȘ deve dar oportunidade a todos, e que todos, se bem treinados, podem realizar qualquer trabalho. Grandes executivos rejeitam esta tese. Como o sapo e o escorpiĂŁo, vocĂȘ nĂŁo pode mudar a natureza das pessoas, cada um tem limites e sempre se subordinarĂŁo Ă s naturezas pessoais.
O fundamento de toda a sabedoria dos grandes executivos estĂĄ ai: respeitam as pessoas como elas sĂŁo, nĂŁo tentam que elas façam nada contra a natureza de cada um e procuram, sim, respeitar a individualidade das pessoas e tentar desenvolvĂȘ-las de acordo com esta identidade. O conceito Ă© revolucionĂĄrio. Grandes executivos investem nĂŁo no potencial de todos, mas sim nas limitaçÔes de cada um. Quanto mais vocĂȘ adequar uma pessoa Ă s suas prĂłprias limitaçÔes, melhores resultados vocĂȘ vai obter. NĂŁo force a natureza, tente entendĂȘ-la.
(Colaboração: A.M.B)