PENSANDO EM FENĂMENOS V
26/08/2009 -
PENSE!
FENĂMENOS POUCO CONHECIDOS V (ARCO-ĂRIS DE FOGO)
English:
http://news.nationalgeographic.com/news/2006/06/060619-rainbow-fire.html
http://www.telegraph.co.uk/news/picturegalleries/picturesoftheday/5849749/Pictures-of-the-day-17-July-2009.html
Arco-Ăris de fogo. Este raro fenĂŽmeno sĂł ocorre quando hĂĄ a participação do sol e das nuvens. Cristais dentro das nuvens refratam a luz em vĂĄrias ondas do espectro, fazendo surgir cores entre as nuvens. Devido a raridade com que este evento acontece, existem poucas fotos.
(Colaboração: Tadeu - Curitiba)
PENSAMENTO (PLANEJAMENTO)
"O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e açÔes serão necessårios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho." (Peter Drucker).
Fonte: Revista Brasileira de Administração - Ano XIX - NÂș 71.
ARCO-ĂRIS
Eduardo Suplicy (PT-SP) pediu a palavra na Comissão de Constituição e Justiça do Senado para debater uma matéria com Wellington Salgado (PMDB-MG).
- Se Vossa ExcelĂȘncia nĂŁo me der cartĂŁo vermelho, tudo bem- respondeu Salgado, referindo-se ao gesto que Suplicy fizera na vĂ©spera ao discursar sobre JosĂ© Sarney.
Esclarecida a questĂŁo em debate, Suplicy replicou:
- Quero agradecer a contribuição do senador. CartĂŁo azul para Vossa ExcelĂȘncia!
Diante da troca de amabilidades, coube ao presidente da comissĂŁo, DemĂłstenes Torres (DEM-GO), concluir:
- Desse jeito, daqui a pouco teremos cartĂŁo rosa...
Contraponto - Painel - Renata Lo Prete - Fonte: Folha de S.paulo - 27/08/09.
COMO TRANSFORMAR SEU AMBIENTE DE TRABALHO
NĂŁo espere que a empresa mude sozinha. Seja qual for seu cargo, hĂĄ atitudes que vocĂȘ pode adotar agora para tornĂĄ-la um lugar melhor.
Um dos principais objetivos da publicação de uma lista como a das 100 Melhores Empresas para Trabalhar Ă© seu poder de disseminação de bons exemplos. O prĂȘmio influencia mais empresas a apostar na valorização de seus profissionais. Mais que isso, os exemplos das melhores e a metodologia da pesquisa ajudam a guiar as empresas no caminho da melhora. Mas esse nĂŁo Ă© um caminho a ser trilhado exclusivamente pela direção da empresa. Com a ajuda de Andrea Veras, diretora de desenvolvimento de lideranças do Great Place do Work Institute; de Gutemberg de MacĂȘdo, da Gutemberg Consultores, especialista em recolocação profissional e aconselhamento de executivos; e de Karin Parodi, diretora-geral do Career Center, uma consultoria de carreira, listamos 12 atitudes que qualquer funcionĂĄrio pode adotar para ajudar a melhorar o clima a seu redor.
1 - CELEBRE AS CONQUISTAS
VocĂȘ bateu a meta do mĂȘs? Sua ĂĄrea superou as expectativas da diretoria? Seu colega fez um trabalho excepcional? Celebre esses momentos. NĂŁo Ă© preciso ser chefe para organizar a festa. Chame a turma para uma happy hour, um almoço especial ou um simples cafezinho. Seus colegas se sentirĂŁo reconhecidos â e tentados a repetir o comportamento de celebração das vitĂłrias, um dos pilares de um bom ambiente de trabalho.
2 - TRADUZA A EMPRESA, INFORME, ORIENTE
A comunicação clara, ĂĄgil e eficiente Ă© uma das marcas das 100 Melhores Empresas para Trabalhar. Os bons lĂderes sĂŁo prĂłximos das equipes e procuram transmitir as informaçÔes necessĂĄrias para que cada um execute bem seu trabalho. Mas essa nĂŁo Ă© a norma. Na maioria das empresas, comunicação Ă© um dos principais problemas. Quando detectam falhas na empresa em relação Ă comunicação, as pessoas em geral se calam tambĂ©m â e reclamam da empresa. Essa atitude nĂŁo ajuda. Mesmo num ambiente contaminado pela desconfiança, um profissional pode se destacar promovendo a comunicação. Questione seu chefe, o RH e atĂ© seus colegas. Sem confrontar a estrutura da empresa, tente contribuir com ideias e sugestĂ”es de melhorias. VocĂȘ tambĂ©m pode dar conselhos profissionais a seus colegas de maneira construtiva, para ajudĂĄ-los a corrigir falhas e melhorar seu desempenho.
3 - ELOGIE OS COLEGAS
Poucas pessoas tĂȘm o hĂĄbito de elogiar um trabalho realizado com qualidade. Por outro lado, a maioria nĂŁo pensa duas vezes antes de criticar alguma falha. NĂŁo procure nem aponte culpados quando algo de errado acontecer. Prefira reconhecer o esforço e a dedicação das pessoas a seu redor, elogie quando for merecido, reconforte quando surgir alguma falha e aponte caminhos e soluçÔes quando for possĂvel.
4 - TREINE O RESPEITO
Embora se trate de um princĂpio bĂĄsico, as pessoas estĂŁo se esquecendo de algumas regras de educação. HĂĄ pessoas que atĂ© se surpreendem quando ouvem alguĂ©m pedir licença ou por favor, ou mesmo dizer obrigado por algo. Estamos vivendo um processo de brutalização dentro das empresas. Ao ser educado, vocĂȘ cativarĂĄ as pessoas e elas passarĂŁo a se policiar para agir de maneira parecida. HaverĂĄ mais respeito entre todos.
5 - SEJA POLĂTICO
No bom sentido. O polĂtico Ă© a pessoa voltada Ă vida em comunidade, aos relacionamentos. Esse Ă© um dos talentos mais valorizados hoje na vida profissional. Um bom polĂtico sabe extrair o melhor de cada pessoa da equipe, funciona como agregador rumo a um objetivo comum. Para fazer isso, vocĂȘ precisa conhecer as pessoas com quem trabalha, a forma como reagem a diversas situaçÔes e como lidar com elas. SĂł hĂĄ um jeito de aprender essas coisas: ouvindo as pessoas, observando-as, valorizando suas contribuiçÔes. Essas açÔes ajudam a criar empatia no ambiente de trabalho.
6 - NĂO SEJA POLĂTICO
No mau sentido. Fuja dos joguinhos polĂticos que existem em todas as empresas. Muitos profissionais perdem um tempo precioso envolvidos com fofocas, querendo roubar o lugar de alguĂ©m e falando mal das pessoas, do chefe e da empresa. Eles se defendem dizendo agir dessa maneira por uma questĂŁo de sobrevivĂȘncia, jĂĄ que todos fazem o mesmo. Ă difĂcil realmente nĂŁo ser engolido por esse tipo de comportamento. NĂŁo minta, nĂŁo manipule as informaçÔes e nĂŁo tente controlar as pessoas. O melhor a fazer Ă© seguir um princĂpio simples: sĂł faça aos outros aquilo que vocĂȘ quer que os outros façam com vocĂȘ. Agir assim Ă© ter uma postura generosa. Mas nĂŁo faça isso esperando algo em troca, e sim porque vocĂȘ tem bom coração e acredita que isso ajudarĂĄ a empresa na construção de um ambiente de trabalho mais saudĂĄvel.
7 - ACEITE AS MUDANĂAS
O ambiente de trabalho atual Ă© lotado de mudanças: de produtos, de tĂ©cnicas, de estratĂ©gia, de equipes. Mas toda mudança tem um componente de estresse. Nas melhores empresas, as mudanças sĂŁo comunicadas com clareza, e as pessoas sĂŁo mais bem preparadas para elas. Se esse nĂŁo Ă© o caso em sua empresa, vocĂȘ sempre pode ajudar a minimizar os danos. Evite apegar-se a uma situação confortĂĄvel demais, porque em geral ela significa acomodação profissional.
8 - RESPEITE SEUS LIMITES
Dedicar-se ao trabalho Ă© crucial. Mas as pessoas tendem a passar mais tempo que o necessĂĄrio no escritĂłrio, em atividades pouco produtivas. Se vocĂȘ se concentrar mais no que realmente importa (diminuindo o nĂșmero de ligaçÔes telefĂŽnicas desnecessĂĄrias, por exemplo), conseguirĂĄ sair mais cedo, descansar, fazer uma atividade fĂsica, ler e conversar com os amigos. Levar uma vida equilibrada eleva o humor e diminui o estresse. E gente bem-humorada contamina os outros com alegria.
9 - CRIE UMA ILHA DE EXCELĂNCIA
Se a sua empresa nĂŁo Ă© um lugar ideal, construa esse ambiente, ainda que seja num microcosmo. Comece tratando seus subordinados e pares de um modo transparente, aberto. Mesmo se vocĂȘ sĂł tiver influĂȘncia sobre uma parte muito pequena da empresa, o exemplo pode se espalhar.
10 - AJUDE SEU COLEGA
VocĂȘ percebe que a pessoa a seu lado estĂĄ atolada de trabalho, mas nĂŁo faz nada para ajudar. Cada um por si, certo? Errado. Mesmo que vocĂȘ esteja passando pelo mesmo sufoco, pergunte se pode ajudar de alguma maneira. Muitas vezes, uma simples dica ou uma orientação pode fazer uma grande diferença para seu colega. Se as pessoas que trabalham na empresa fazem parte de um Ășnico time, entĂŁo vocĂȘ serĂĄ visto como alguĂ©m que sabe trabalhar em equipe. Melhor ainda: passarĂĄ a contar com a solidariedade da pessoa que ajudou e poderĂĄ receber ajuda quando precisar.
11 - AJUDE A DESENVOLVER TALENTOS
O conhecimento adquirido por um profissional vale muito pouco se ele nĂŁo Ă© colocado em prĂĄtica e compartilhado com os colegas. Ensine o que sabe, troque experiĂȘncias, dĂȘ apoio aos que estĂŁo aprendendo alguma atividade que vocĂȘ domina, oriente aqueles que acabaram de ser admitidos. Ensinar Ă© tambĂ©m uma forma de se desenvolver como pessoa e como profissional. Seu âalunoâ serĂĄ grato e vocĂȘ passarĂĄ a ser visto como um funcionĂĄrio valioso. O ambiente com troca de conhecimentos que vocĂȘ estimula com essa atitude serĂĄ mais estimulante e descontraĂdo.
12 - APROXIME-SE DE QUEM Ă DIFERENTE
NĂłs temos a tendĂȘncia de conviver mais com as pessoas que tĂȘm o mesmo perfil que o nosso. Existe uma atração natural entre profissionais parecidos. O ideal seria vocĂȘ nĂŁo abandonar aquelas que pensam e agem de forma diferente da sua. Isso pode ajudĂĄ-lo a avaliar seus problemas sobre outros Ăąngulos â e impedirĂĄ a formação de panelinhas. Quanto mais vocĂȘ entender a posição do seu colega, maior a chance de trabalhar em harmonia.
Mauro Silveira - Fonte: Ăpoca - Edição 588.
O JOGO DE PODER NAS EMPRESAS
Ninguém gosta de pessoas prepotentes, mas não hå nada inerentemente estranho em adquirir e exercer autoridade para ajudar sua empresa a prosperar.
Bons funcionĂĄrios quase sempre enfrentam o antagonismo de interesses arraigados. Nesses casos, Ă© preciso ter poder para prevalecer na batalha polĂtica. Mas a autoridade formal âa que figura no organograma da empresaâ nem sempre funciona com colegas ou superiores e provoca resistĂȘncia se usada de maneira crua ou ilegĂtima.
Ăs vezes, o poder informal pode ser muito mais eficaz, sem precisa obedecer hierarquias. Essa influĂȘncia pode ser exercida, por exemplo, por uma secretĂĄria que controla a agenda de um vice-presidente, ou por um gerente de nĂvel mĂ©dio que anuncia as vendas recordes de sua equipe âmas deixa de fora seus custos crescentesâ quando deseja um aumento de orçamento.
O mais simples de identificar Ă© o poder de caracterĂsticas pessoais, que Ă© mais que simples carisma. Assim como alguns indivĂduos apreciam alguns traços, como bondade ou empatia, as organizaçÔes tambĂ©m valorizam tipos de personalidade.
Uma fonte de poder que transcende a hierarquia tradicional Ă© o controle dos recursos. Ele existe quando alguĂ©m detĂ©m um recurso importante âalgo tangĂvel, como uma assinatura em um formulĂĄrio de despesas, ou intangĂvel como o acesso a um executivo sĂȘnior ou o conhecimento sobre como usar determinado software.
Uma base de poder igualmente efetiva envolve um controle sobre as premissas de uma decisĂŁo. SĂł porque vocĂȘ nĂŁo tem o poder de tomar uma decisĂŁo nĂŁo significa que nĂŁo possa influenciar seu resultado. Um empregado bem informado sabe como obter, enfatizar e reter uma informação. Alguns deixam as questĂ”es polĂȘmicas para o fim de uma longa reuniĂŁo, quando todos estĂŁo cansados demais para brigar.
Em 1959, dois psicĂłlogos sociais âBertram Raven e John Frenchâ fizeram uma anĂĄlise rigorosa do poder na sociedade, que ainda Ă© a base desse campo hoje. Uma de suas conclusĂ”es foi que as tentativas de influenciar os outros funcionam melhor quando sĂŁo consideradas legĂtimas. Uma fonte de legitimidade Ă© a reciprocidade, a sensação de obrigação quando alguĂ©m lhe presta um favor.
Essa mentalidade de âbanco de favoresâ estĂĄ na origem de outra base de poder informal: as alianças. Seja entre colegas ou entre um mentor e um subordinado, as alianças envolvem uma troca de apoio ou de recursos que pode ser contabilizada âdevida ou paga.
Negociadores de poder eficazes constroem alianças em toda uma organização, para obter apoio se necessårio.
Uma reputação de poder é outra base poderosa. Todos gostam de chefes bem-humorados, mas um chefe incapaz de exercer autoridade atrai problemas. Em vez disso, às vezes é melhor exercer o poder de maneira clara.
Daniel Sorid é aluno de graduação na Escola de Economia Columbia. Fonte: Folha de S.Paulo - 24/08/09.
Escola de Economia Columbia - http://www.columbia.edu/cu/economics/
NUDEZ CORPORATIVA
Em 2003, o espalhafatoso guru Don Tapscott publicou, em coautoria com David Ticoll, o livro The Naked Corporation. A obra registrava um fenĂŽmeno relevante: o avanço da tecnologia da informação havia permitido expor os desvios de comportamento das empresas, alastrando os problemas enfrentados por seus clientes e acionistas. De fato, a internet e suas crias â blogs, Orkut, Facebook, YouTube e Twiter â facilitaram a funcionĂĄrios insatisfeitos, clientes irados e acionistas desconfiados espalhar suas frustraçÔes. As consequĂȘncias para as empresas podem ser trĂĄgicas. Solução recomendada pelo guru: abraçar a transparĂȘncia e abrir as torneiras da informação. Resultados prometidos: funcionĂĄrios comprometidos, clientes leais, imagem fortalecida e melhores resultados. Tapscott advogava que a nudez corporativa tambĂ©m estimularia comportamentos socialmente responsĂĄveis, gerando maior retorno financeiro, reduzindo riscos e contribuindo para a perenidade dos negĂłcios. Melhor, sĂł em contos de fada.
Infelizmente, como Ă© usual na teoria dos gurus, nem tudo que faz sucesso em seminĂĄrios materializa-se com facilidade na realidade. Veja-se o caso da aquisição da Merrill Lynch, ex-estrela radiante da constelação dos bancos de investimento, pelo Bank of America, gigante do varejo bancĂĄrio norte-americano. Conta a histĂłria William D. Cohan, nas pĂĄginas da revista The Atlantic. Em setembro de 2008, ĂĄpice tumultuado da crise econĂŽmica, o Bank of America concordou em assumir o controle da Merrill Lynch, uma das organizaçÔes mais comprometidas pela conjuntura. E pagou caro. O acordo foi anunciado por Ken Lewis, CEO do Bank of America. Com pompa e circunstĂąncia, ele declarou ser a aquisição uma grande oportunidade para os acionistas de sua instituição. TrĂȘs meses depois, a situação da Merril Lynch havia se deteriorado a tal ponto que o Bank of America pensava em romper o pacto inicial. No fim de novembro, as perdas da Merrill Lynch haviam atingido a marca de 9 bilhĂ”es de dĂłlares. No entanto, pressionado pelo governo norte-americano, o Bank of America manteve o acordo.
No dia 5 de dezembro, um encontro de acionistas votou a favor da operação. Nenhuma informação sobre a trĂĄgica situação da Merrill Lynch foi comunicada antes da votação. Segundo observadores, a falta de transparĂȘncia de Ken Lewis pode ser considerada fraude. No fim de dezembro, as perdas da Merrill Lynch atingiram 15,3 bilhĂ”es de dĂłlares. Em 1Âș de janeiro, o acordo final foi fechado, nos mesmos termos do acordo preliminar de setembro. Na oportunidade, Ken Lewis repetiu seu discurso otimista (ou delirante), mencionando o posicionamento Ășnico da nova organização, o qual permitiria âexpandir nossa liderança em mercados em todo o mundoâ. Em 2007, antes da crise e da aquisição, a ação do Bank of America oscilou entre 54 e 40 dĂłlares.
No inĂcio de março de 2009, apĂłs o acordo, a cotação atingiu 3 dĂłlares: uma destruição impressionante de valor. Para Cohan, o acordo foi prejudicial para a organização e para os seus acionistas, constituindo mais uma fĂĄbula sobre a âarrogĂąncia e a covardia executivaâ. TerĂĄ exagerado na crĂtica? Deveria Lewis resistir Ă pressĂŁo do governo e desfazer o acordo? DifĂcil dizer. Executivos costumam enfrentar situaçÔes difĂceis, assumir riscos e tomar decisĂ”es. SĂŁo pagos, aliĂĄs, bem pagos para isso. Segundo dados do website Equilar, em 2008, a remuneração total de Lewis foi de 9.003.467 dĂłlares. RazoĂĄvel, nĂŁo?
Hoje, uma das atividades mais desafiadoras dos executivos Ă© gerenciar o grau de transparĂȘncia, ou nudez (em linguagem de guru), das relaçÔes de suas empresas. Muitos deles armam-se de hostes de relaçÔes pĂșblicas, consultores de imagem, especialistas em marca e comunicação. Eles procuram fortalecer a imagem institucional da empresa, refinam seus discursos e apresentam-se para a mĂdia de negĂłcios como paladinos das boas causas. A mĂdia nĂŁo se faz de rogada e reproduz, de bom grado, seus feitos e fotos.
PorĂ©m, parecer transparente nĂŁo Ă© o mesmo que ser transparente. Ser transparente significa identificar claramente os grupos que interagem com a empresa e construir relaçÔes abertas, condizentes com as demandas desses pĂșblicos e, naturalmente, os interesses da prĂłpria organização. Fechar-se em copas nĂŁo Ă© opção. Fabricar transparĂȘncia pode ser perigoso. Por outro lado, a nudez total pode colocar a empresa em situação de vulnerabilidade. O desafio, como noutras coisas tantas da vida corporativa, Ă© encontrar um fugidio ponto de equilĂbrio, processo que emerge da consciĂȘncia das mudanças e da coragem para enfrentar dilemas e fazer escolhas.
Thomaz Wood Jr. - Fonte: Carta Capital - Edição 560.
DOIS SĂCULOS DE HEGEMONIA DOS EUA NA AMĂRICA LATINA
Em meio Ă polĂȘmica que agita os paĂses da AmĂ©rica do Sul com o anĂșncio das bases militares norte-americanas na ColĂŽmbia, nĂŁo hĂĄ como nĂŁo se recordar da mĂĄxima criada pelo ex-presidente dos EUA James Monroe (1817-1825): "A AmĂ©rica para os americanos".
Na Ă©poca, o recado era dirigido Ă Europa. Qualquer ingerĂȘncia no Novo Mundo seria vista como uma ameaça Ă paz, por essa razĂŁo melhor que a AmĂ©rica ficasse a cargo dos (norte) americanos. Mais adiante, o presidente Franklin Roosevelt (1933-1945) decidiu substituir a prĂĄtica intervencionista pela "polĂtica de boa vizinhança", uma forma mais diplomĂĄtica de manter a hegemonia.
AtravĂ©s de negociaçÔes, colaboração econĂŽmica e militar, os EUA impediam a interferĂȘncia nas naçÔes europeias, e, assim, atravessaram o sĂ©culo 20 dando as coordenadas na AmĂ©rica.
Com o fim da Guerra Fria e a crescente globalização apĂłs a queda do muro de Berlim (1989), a economia passou a predominar num cenĂĄrio antes comandado pela polĂtica. No vĂĄcuo do mundo bipolar comandado por EUA e URSS, surgia a força da UniĂŁo Europeia, e o dragĂŁo chinĂȘs começava a avançar com voracidade sobre novos mercados.
Nesse contexto, marcado pelas disputas econĂŽmicas, os EUA propuseram a criação de uma Ărea de Livre ComĂ©rcio das AmĂ©ricas, a Alca. De acordo com essa nova estratĂ©gia hegemĂŽnica, seria criado um mercado continental com um PIB superior a US$ 13 trilhĂ”es e uma população de 830 milhĂ”es.
Mesmo com o empenho de sucessivos governos, a proposta naufragou na gestĂŁo do presidente George W. Bush (2001-2009). A presença dos EUA na regiĂŁo tem sofrido alguns reveses, como o fim do acordo que determinou a devolução da soberania do canal -ligação entre o PacĂfico e o AtlĂąntico- ao PanamĂĄ em 1999, apĂłs um sĂ©culo de domĂnio.
Nessa mesma Ă©poca, os EUA assinaram um contrato com o Equador para a utilização da base de Manta, no PacĂfico. Rafael Correa, atual presidente, alinhado a Hugo ChĂĄvez, afirmou que nĂŁo renovarĂĄ o contrato. Sob efeito dessa negativa, sĂł restou aos EUA a ampliação do Plano ColĂŽmbia (2000) e o estabelecimento de bases militares no paĂs que luta contra as Farc e o narcotrĂĄfico.
Apresenta-se para Obama um desafio: sepultar a tese do velho James ou serå cobrado por uma retórica estéril quando se trata de soberania e desmilitarização.
Roberto Candelori - Professor - Fonte: Folha de S.Paulo â 25/08/09.
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