FM - Faculdade Mental

NOSSOS COLUNISTAS - 10/07/2011

CRIATIVIDADE NO MARKETING

PROPAGANDAS INTELIGENTES (HEALTH FOR SALE)
English:
http://www.nytimes.com/2011/06/21/health/21posters.html
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http://www.nytimes.com/slideshow/2011/06/20/science/21Posters.html
Video:
http://www.vimeo.com/6505158
Todo o mundo sabe que saÃºde nÃ£o Ã© algo que se possa comprar, mas isso nunca impediu ninguÃ©m de tentar vendÃª-la. Como deixa claro uma exposiÃ§Ã£o de pÃ´steres no Museu de Arte da FiladÃ©lfia, o marketing desta nÃ£o commodity Ã© uma arte duradoura, em todos os sentidos.
Os primeiros praticantes dela viviam em ambos os lados do AtlÃ¢ntico. Nos EUA, incluÃram o mÃ©dico P.H. van der Weyde, inventor do genuÃno Cinto Eletro GalvÃ¢nico AlemÃ£o, para males que incluÃam as doenÃ§as do fÃgado, do estÃ´mago e dos rins ("cuidado com as imitaÃ§Ãµes"), e M.K. Paine, farmacÃªutico de Windsor, Vermont, que criou o BÃ¡lsamo de Gileade Green Mountain a partir de resinas de Ã¡rvores locais.
Na FranÃ§a, o famoso mÃ©dico Gillaume Dupuytren, depois de idealizar uma cirurgia para uma condiÃ§Ã£o da mÃ£o que ainda leva seu nome e antes de morrer, em 1835, dedicou-se ao problema da calvÃcie. Sua pomada fortalecedora dos cabelos continuava a ser vendida com sucesso na dÃ©cada de 1860, divulgada em respeitoso estilo neoclÃ¡ssico contra um pano de fundo rosa choque.
Jules ChÃ©ret, mestre da arte dos pÃ´steres da Belle Ã‰poque, levou duas de suas moÃ§oilas vivazes, trajadas em vestes transparentes, a se dedicarem Ã causa do Vin Mariani, o vinho que refresca o corpo e o cÃ©rebro e restaura a saÃºde e a vivacidade. As duas senhoritas se servem alegremente de um cÃ¡lice do vinho; estÃ¡ claro que nÃ£o se trata do primeiro. Leonetto Cappiello, artista francÃªs nascido na ItÃ¡lia, criou um extÃ¡tico senhor na terceira idade danÃ§ando de chinelos e robe, depois de suas articulaÃ§Ãµes serem curadas pelo Uricure.
Amigos que bebiam juntos tambÃ©m foram desenhados por um artista hÃºngaro anÃ´nimo, mas o homem alto que segura a garrafa usa vestes negras e tem cabeÃ§a de caveira, enquanto seu companheiro baixinho e corado, usando trajes de trabalho folgados e um bigode grande e caÃdo, estÃ¡ a caminho de ter problemas (uma filosofia favorÃ¡vel Ã abstinÃªncia estava por trÃ¡s desse anÃºncio). Caveiras sÃ£o empregadas em outras instÃ¢ncias para ilustrar questÃµes sombrias sobre a sÃfilis, enquanto uma aranha negra faz as honras da tuberculose.
Mas a estrela da exposiÃ§Ã£o talvez seja a Ãºnica imagem cujo objetivo nÃ£o era persuadir ou meter medo, mas educar e divertir. O livro didÃ¡tico de anatomia e fisiologia, em cinco volumes, lanÃ§ado na dÃ©cada de 1920 pelo mÃ©dico alemÃ£o Fritz Kahn era adornado com uma ilustraÃ§Ã£o dobrÃ¡vel, em tamanho de pÃ´ster, retratando "O Homem como PalÃ¡cio Industrial" -uma obra que parece um cruzamento encantador entre a melhor casa de bonecas do mundo e um Ã³timo jogo de pinball.
No alto, nos recintos do cÃ©rebro, dois grupos de homenzinhos de terno e gravata discutem em volta de pequenas mesas de conferÃªncia; eles sÃ£o, Ã© claro, a Vontade e a RazÃ£o. Ali perto, um sujeito solitÃ¡rio de mangas de camisa e fones de ouvido opera um telÃ©grafo: ele Ã© a AudiÃ§Ã£o, enquanto o fotÃ³grafo no cubÃculo ao lado Ã© a VisÃ£o.
Engrenagens deslocam partÃculas de alimentos ao longo do trato alimentar, auxiliadas por minÃºsculos operÃ¡rios munidos de ancinhos e caldeirÃµes de enzimas digestivas. Mais abaixo, na Medula Ã“ssea, um artesÃ£o solitÃ¡rio produz glÃ³bulos vermelhos.
Ã‰ uma imagem que parece suplicar ser animada, e o designer alemÃ£o Henning M. Lederer fez exatamente isso, em um curta-metragem que acompanha a litogravura original. A criaÃ§Ã£o de Lederer, irresistÃvel, pode ser vista on-line no endereÃ§o http://www.vimeo.com/6505158.
As imagens, que ficarÃ£o expostas no Museu de Arte de FiladÃ©lfia atÃ© 31 de julho, dÃ£o lugar a mais uma reflexÃ£o. Ã€ medida que nosso entendimento tÃ©cnico da saÃºde ganha definiÃ§Ã£o em pixels espalhados por tonalidades de cinza, as assertivas certeiras espalhadas pela parede da galeria tornam-se ainda mais sedutoras.
Apenas me diga o que fazer, elas dizem. Passe alguma coisa que funcione. Nenhum mÃ©dico de hoje Ã© capaz de fazer uma coisa ou outra, nÃ£o sem antes mencionar uma sÃ©rie de ressalvas, condiÃ§Ãµes que podem modificar os resultados ou declaraÃ§Ãµes isentando-se de responsabilidade. Mas isso nÃ£o quer dizer que alguÃ©m tenha desistido de pedir.
ON-LINE
Um show de slides de pÃ´steres da exposiÃ§Ã£o "Health for Sale": http://www.nytimes.com/pages/health/index.html. Digite "poster" no buscador.
Abigail Zuger - Fonte: Folha de S.Paulo - 04/07/11.
Veja mais:
http://www.nytimes.com/slideshow/2011/06/20/science/21Posters.html
MatÃ©ria original em inglÃªs:
http://www.nytimes.com/2011/06/21/health/21posters.html

PROFESSOR TOM COELHO
www.tomcoelho.com.br www.setevidas.com.br. (Confira o logo do FM - http://www.tomcoelho.com.br/sites.asp?PN=3&intervalo=10&t=)
Liderando com visÃ£o e energia
* por Tom Coelho

"NÃ£o caminhe atrÃ¡s de mim; eu posso nÃ£o liderar.
NÃ£o caminhe na minha frente; eu posso nÃ£o seguir.
Simplesmente caminhe ao meu lado e seja meu amigo."
(Albert Camus)

Robert Cooper Ã© um especialista em inteligÃªncia emocional e neurociÃªncia da lideranÃ§a, autor da interessante obra "Get out of your own way", ou seja, "Caia fora de seu prÃ³prio caminho", numa traduÃ§Ã£o livre, na qual ele apresenta cinco chaves para exceder expectativas.
A estas cinco chaves, acrescentei outras duas, totalizando sete aspectos essenciais no processo de lideranÃ§a. Vamos a eles:
Chave 1 - Lidere pelo exemplo
Uma meta Ã© resultado de inteligÃªncia integrada aplicada. Suas decisÃµes devem decorrer de uniÃ£o de trÃªs cÃ©rebros localizados na cabeÃ§a, no coraÃ§Ã£o e nas vÃsceras. Liderar sÃ³ com a cabeÃ§a limita a criatividade. VocÃª deve ouvir seu coraÃ§Ã£o, mas tambÃ©m dar atenÃ§Ã£o ao seu feeling - aquele frio na barriga que sentimos por ocasiÃ£o de algumas aÃ§Ãµes.
Chave 2 - Administre a direÃ§Ã£o, nÃ£o o movimento
As estatÃsticas apresentadas anualmente pelas revistas que relacionam as maiores empresas globais comprovam que a inovaÃ§Ã£o aplicada gera lucro. Tanto que as companhias mais inovadoras conseguem auferir ganhos superiores a cada novo exercÃcio.
A ciÃªncia para ativar este processo de inovaÃ§Ã£o nÃ£o estÃ¡ no autocontrole, atravÃ©s do qual a motivaÃ§Ã£o torna-se efÃªmera e o comprometimento se esvai diante da agitaÃ§Ã£o ou do estresse. O Ãªxito estÃ¡ na autorregulaÃ§Ã£o, um processo de vincular metas ao melhor resultado emocional possÃvel.
Um Ã³timo mecanismo de lideranÃ§a consiste em comprimir o tempo destinado a uma determinada tarefa ou meta. Assim, relacione suas metas programadas para o perÃodo de um ano, por exemplo. Em seguida, estude como realizÃ¡-las nÃ£o em 12 meses, mas em apenas um semestre, um trimestre ou mesmo um Ãºnico mÃªs.
Lembre-se de que nosso cÃ©rebro adora jogar com a seguranÃ§a. Por isso Ã© tÃ£o confortÃ¡vel falar em metas para cinco, dez ou mais anos, pois nada serÃ¡ feito de imediato. Assim, desafie-se! Torne possÃvel o que, Ã primeira vista, possa parecer impossÃvel.
Chave 3 - Administre a concentraÃ§Ã£o, nÃ£o apenas o tempo
A neurociÃªncia confirma que somos maus administradores de nosso tempo. E, mais do que isso, sofremos forte tendÃªncia a perder o foco.
Algumas provocaÃ§Ãµes para sua reflexÃ£o:
- Em suas reuniÃµes regulares, como vocÃª poderia reduzir em 50% ou mais o tempo gasto, mantendo ou melhorando os resultados?
- Suas reuniÃµes sÃ£o agendadas para o inÃcio do expediente, por volta das 9h00, ou logo apÃ³s o almoÃ§o, Ã s 14h00, prolongando-se por todo aquele meio turno de trabalho? O que aconteceria se vocÃª iniciasse os encontros Ã s 11h00 ou 17h00?
- Quanto tempo vocÃª desperdiÃ§a diariamente em decorrÃªncia de interrupÃ§Ãµes, distraÃ§Ãµes, desorganizaÃ§Ã£o ou falta de planejamento?
- EstabeleÃ§a uma hora por dia sem interrupÃ§Ãµes para vocÃª e neste intervalo trabalhe concentradamente em trÃªs objetivos especÃficos, reservando 20 minutos para cada um deles;
- Um feedback Ã© importante, mas ele atua sobre um evento passado, aprisionando o cÃ©rebro e colocando-o na defensiva. Trabalhe com feedforward, ou seja, um impulso emocional positivo para influenciar e mudar de agora em diante.
Chave 4 - Administre a energia, nÃ£o o esforÃ§o
FaÃ§a pausas estratÃ©gicas de apenas 30 segundos a cada meia hora, e pausas essenciais de dois a cinco minutos no meio da manhÃ£ e no perÃodo da tarde para aumentar sua energia e concentraÃ§Ã£o.
VocÃª pode fazÃª-lo realinhando sua postura, respirando profundamente, bebendo Ã¡gua gelada, movimentando-se em direÃ§Ã£o a uma luz mais forte, entrando em contato com paisagens naturais, situaÃ§Ãµes bem humoradas e expondo-se a mudanÃ§as visuais ou mentais. Estas aÃ§Ãµes podem garantir um incremento de atÃ© 50% no seu nÃvel de energia, elevando a produtividade em atÃ© 10%. Seja rÃ¡pido sem se apressar. Mantenha a flexibilidade.
AlÃ©m disso, administre a transiÃ§Ã£o de seu ambiente profissional para o familiar. Assim, ao chegar em casa, estabeleÃ§a uma zona intermediÃ¡ria de atÃ© 15 minutos, perÃodo no qual deverÃ¡ apenas cumprimentar carinhosamente seus familiares com no mÃ¡ximo 25 palavras. Procure desacelerar. Tome um banho, troque suas roupas, beba algo. EstÃ¡ comprovado que situaÃ§Ãµes de conflito e argumentos prejudiciais comeÃ§am ou se intensificam nos primeiros minutos apÃ³s o regresso ao lar.
Chave 5 - Administre o impacto, nÃ£o as intenÃ§Ãµes
O objetivo Ã© reduzir o tempo pela metade e dobrar os resultados. No processo de monitoramento, faÃ§a mediÃ§Ãµes semanais - elas aumentam significativamente a iniciativa e a responsabilidade pessoais no cumprimento das metas estabelecidas.
Procure avaliar como andam os nÃveis de energia e concentraÃ§Ã£o da equipe. Observe as economias de tempo e reduÃ§Ãµes de custo possÃveis, onde foram obtidas e qual sua magnitude. Acompanhe a evoluÃ§Ã£o da eficÃ¡cia da equipe e o redirecionamento das metas com base no critÃ©rio da prioridade.
Chave 6 - Compartilhe o propÃ³sito
NÃ£o sÃ£o apenas as metas que precisam ser apresentadas Ã equipe. Ã‰ fundamental compartilhar missÃ£o, visÃ£o e valores. As pessoas necessitam de m senso de finalidade para seu trabalho, compreendendo sua real contribuiÃ§Ã£o para a organizaÃ§Ã£o.
Contudo, o fato Ã© que muitos sequer sabem qual o produto ou serviÃ§o que oferecem ao mercado, quem sÃ£o seus concorrentes, o que o consumidor espera da corporaÃ§Ã£o e qual a posiÃ§Ã£o estratÃ©gica que esta espera ocupar no mercado.
Chave 7 - Lidere com base nas trÃªs Ã³ticas
HÃ¡ um objetivo fundamental que Ã© de carÃ¡ter corporativo. Independentemente de se tratar de uma empresa pÃºblica ou privada, os esforÃ§os de todos os profissionais devem estar a serviÃ§o de um resultado positivo capaz de apoiar, sustentar e conferir reconhecimento Ã organizaÃ§Ã£o.
PorÃ©m, para alcanÃ§ar este resultado, o lÃder deve centrar foco na equipe, pois Ã© o trabalho conjunto e multidisciplinar o instrumento catalizador do alto desempenho. Um lÃder deve questionar sua equipe sobre seu aprendizado buscando contribuiÃ§Ã£o e nÃ£o julgamento.
Mas equipes sÃ£o formadas por pessoas e este Ã© o Ãºltimo e essencial ponto de vista: o elemento humano. O desafio Ã© conhecer, compreender e auxiliar cada colaborador a alcanÃ§ar seus objetivos pessoais, enxergando-os como projetos de vida individuais.
Todos os dias os melhores lÃderes desistem de tudo o que conquistaram para se reinventar na busca pela excelÃªncia. Deve-se jogar para ganhar. Ir atÃ© onde for possÃvel usando todos os recursos de que se dispÃµe. PorÃ©m, lideranÃ§a Ã© um jogo de estilo. NÃ£o Ã© o que vocÃª faz que conta, mas como vocÃª faz.
* Tom Coelho Ã© educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 paÃses. Ã‰ autor de "Sete Vidas - LiÃ§Ãµes para construir seu equilÃbrio pessoal e profissional", pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos atravÃ©s do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

PROFESSOR X

NOTA NA PORTA DA ESCOLA
O economista Gustavo Ioschpe fez uma sugestÃ£o que pode virar lei federal: obrigar escolas pÃºblicas a afixar na porta sua nota no Ideb (Ãndice de Desenvolvimento da EducaÃ§Ã£o BÃ¡sica).
Ã‰ o mais importante indicador de qualidade da educaÃ§Ã£o, que dÃ¡, de zero a dez, uma mÃ©dia para cada escola baseada na taxa de aprovaÃ§Ã£o de alunos e em testes de portuguÃªs e de matemÃ¡tica.
AlÃ©m do baixo custo, a ideia tem o mÃ©rito de estimular o debate sobre como fazer com que os milhÃµes gastos com avaliaÃ§Ãµes educacionais revertam em melhoria da qualidade. Uma vez escancarando o Ideb, supÃµe-se que pais vÃ£o se mobilizar para cobrar melhor ensino.
Mas hÃ¡ um cuidado a ser tomado. Estudos comprovam que o principal fator a explicar o desempenho do aluno Ã© extraescolar: as caracterÃsticas dos pais, especialmente renda e educaÃ§Ã£o. Escolas que atendem crianÃ§as mais ricas, em geral, tÃªm mÃ©dias maiores nÃ£o necessariamente por seus mÃ©ritos, mas pelo perfil do aluno.
O Ideb Ã© um indicador inteligente por combinar aprovaÃ§Ã£o e desempenho, sinalizando que Ã© preciso melhorar o aprendizado sem elevar a repetÃªncia. Mas falta-lhe uma ponderaÃ§Ã£o que considere o perfil de aluno atendido.
Neste debate, poderÃamos olhar para o exemplo da cidade de Nova York, administrada pelo bilionÃ¡rio Michael Bloomberg, e que talvez mais longe foi com a ideia de que Ã© preciso avaliar e cobrar resultados. A avaliaÃ§Ã£o, lÃ¡, compara cada unidade levando em conta o resultado de outras com perfil semelhante de alunos.
Escolas que atendem alunos mais pobres no Brasil deveriam ser as de maior investimento e com melhores professores. Infelizmente, nÃ£o Ã© o que acontece. Mas isto nÃ£o Ã© desculpa para que deixemos de exigir um mÃnimo de qualidade. Apenas Ã© preciso ser justo e cobrar o possÃvel, sem esperar milagres.
AntÃ´nio Gois - Fonte: Folha de S.Paulo - 10/07/11.

PROFESSORA PASQUALINA

CARPE DIEM
O que Ã© "viver bem" para vocÃª? Escreva um conto sobre o tema e concorra a iPads e vale-compras polpudos em lojas de roupa. A competiÃ§Ã£o rola no site http://www.euamoescrever.com.br/.
Folhateen 0 Fonte: Folha de S.Paulo - 04/07/11.

NÃ£o deixem de enviar suas mensagens atravÃ©s do â€œFale Conoscoâ€ do site.
http://www.faculdademental.com.br/fale.php