PENSANDO EM FENÔMENOS V
FENÔMENOS POUCO CONHECIDOS V (ARCO-ÍRIS DE FOGO)
English:
http://news.nationalgeographic.com/news/2006/06/060619-rainbow-fire.html
http://www.telegraph.co.uk/news/picturegalleries/picturesoftheday/5849749/Pictures-of-the-day-17-July-2009.html
Arco-Íris de fogo. Este raro fenômeno só ocorre quando há a participação do sol e das nuvens. Cristais dentro das nuvens refratam a luz em várias ondas do espectro, fazendo surgir cores entre as nuvens. Devido a raridade com que este evento acontece, existem poucas fotos.
(Colaboração: Tadeu - Curitiba)
PENSAMENTO (PLANEJAMENTO)
"O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho." (Peter Drucker).
Fonte: Revista Brasileira de Administração - Ano XIX - Nº 71.
ARCO-ÍRIS
Eduardo Suplicy (PT-SP) pediu a palavra na Comissão de Constituição e Justiça do Senado para debater uma matéria com Wellington Salgado (PMDB-MG).
- Se Vossa Excelência não me der cartão vermelho, tudo bem- respondeu Salgado, referindo-se ao gesto que Suplicy fizera na véspera ao discursar sobre José Sarney.
Esclarecida a questão em debate, Suplicy replicou:
- Quero agradecer a contribuição do senador. Cartão azul para Vossa Excelência!
Diante da troca de amabilidades, coube ao presidente da comissão, Demóstenes Torres (DEM-GO), concluir:
- Desse jeito, daqui a pouco teremos cartão rosa...
Contraponto - Painel - Renata Lo Prete - Fonte: Folha de S.paulo - 27/08/09.
COMO TRANSFORMAR SEU AMBIENTE DE TRABALHO
Não espere que a empresa mude sozinha. Seja qual for seu cargo, há atitudes que você pode adotar agora para torná-la um lugar melhor.
Um dos principais objetivos da publicação de uma lista como a das 100 Melhores Empresas para Trabalhar é seu poder de disseminação de bons exemplos. O prêmio influencia mais empresas a apostar na valorização de seus profissionais. Mais que isso, os exemplos das melhores e a metodologia da pesquisa ajudam a guiar as empresas no caminho da melhora. Mas esse não é um caminho a ser trilhado exclusivamente pela direção da empresa. Com a ajuda de Andrea Veras, diretora de desenvolvimento de lideranças do Great Place do Work Institute; de Gutemberg de Macêdo, da Gutemberg Consultores, especialista em recolocação profissional e aconselhamento de executivos; e de Karin Parodi, diretora-geral do Career Center, uma consultoria de carreira, listamos 12 atitudes que qualquer funcionário pode adotar para ajudar a melhorar o clima a seu redor.
1 - CELEBRE AS CONQUISTAS
Você bateu a meta do mês? Sua área superou as expectativas da diretoria? Seu colega fez um trabalho excepcional? Celebre esses momentos. Não é preciso ser chefe para organizar a festa. Chame a turma para uma happy hour, um almoço especial ou um simples cafezinho. Seus colegas se sentirão reconhecidos – e tentados a repetir o comportamento de celebração das vitórias, um dos pilares de um bom ambiente de trabalho.
2 - TRADUZA A EMPRESA, INFORME, ORIENTE
A comunicação clara, ágil e eficiente é uma das marcas das 100 Melhores Empresas para Trabalhar. Os bons líderes são próximos das equipes e procuram transmitir as informações necessárias para que cada um execute bem seu trabalho. Mas essa não é a norma. Na maioria das empresas, comunicação é um dos principais problemas. Quando detectam falhas na empresa em relação à comunicação, as pessoas em geral se calam também – e reclamam da empresa. Essa atitude não ajuda. Mesmo num ambiente contaminado pela desconfiança, um profissional pode se destacar promovendo a comunicação. Questione seu chefe, o RH e até seus colegas. Sem confrontar a estrutura da empresa, tente contribuir com ideias e sugestões de melhorias. Você também pode dar conselhos profissionais a seus colegas de maneira construtiva, para ajudá-los a corrigir falhas e melhorar seu desempenho.
3 - ELOGIE OS COLEGAS
Poucas pessoas têm o hábito de elogiar um trabalho realizado com qualidade. Por outro lado, a maioria não pensa duas vezes antes de criticar alguma falha. Não procure nem aponte culpados quando algo de errado acontecer. Prefira reconhecer o esforço e a dedicação das pessoas a seu redor, elogie quando for merecido, reconforte quando surgir alguma falha e aponte caminhos e soluções quando for possível.
4 - TREINE O RESPEITO
Embora se trate de um princípio básico, as pessoas estão se esquecendo de algumas regras de educação. Há pessoas que até se surpreendem quando ouvem alguém pedir licença ou por favor, ou mesmo dizer obrigado por algo. Estamos vivendo um processo de brutalização dentro das empresas. Ao ser educado, você cativará as pessoas e elas passarão a se policiar para agir de maneira parecida. Haverá mais respeito entre todos.
5 - SEJA POLÍTICO
No bom sentido. O político é a pessoa voltada à vida em comunidade, aos relacionamentos. Esse é um dos talentos mais valorizados hoje na vida profissional. Um bom político sabe extrair o melhor de cada pessoa da equipe, funciona como agregador rumo a um objetivo comum. Para fazer isso, você precisa conhecer as pessoas com quem trabalha, a forma como reagem a diversas situações e como lidar com elas. Só há um jeito de aprender essas coisas: ouvindo as pessoas, observando-as, valorizando suas contribuições. Essas ações ajudam a criar empatia no ambiente de trabalho.
6 - NÃO SEJA POLÍTICO
No mau sentido. Fuja dos joguinhos políticos que existem em todas as empresas. Muitos profissionais perdem um tempo precioso envolvidos com fofocas, querendo roubar o lugar de alguém e falando mal das pessoas, do chefe e da empresa. Eles se defendem dizendo agir dessa maneira por uma questão de sobrevivência, já que todos fazem o mesmo. É difícil realmente não ser engolido por esse tipo de comportamento. Não minta, não manipule as informações e não tente controlar as pessoas. O melhor a fazer é seguir um princípio simples: só faça aos outros aquilo que você quer que os outros façam com você. Agir assim é ter uma postura generosa. Mas não faça isso esperando algo em troca, e sim porque você tem bom coração e acredita que isso ajudará a empresa na construção de um ambiente de trabalho mais saudável.
7 - ACEITE AS MUDANÇAS
O ambiente de trabalho atual é lotado de mudanças: de produtos, de técnicas, de estratégia, de equipes. Mas toda mudança tem um componente de estresse. Nas melhores empresas, as mudanças são comunicadas com clareza, e as pessoas são mais bem preparadas para elas. Se esse não é o caso em sua empresa, você sempre pode ajudar a minimizar os danos. Evite apegar-se a uma situação confortável demais, porque em geral ela significa acomodação profissional.
8 - RESPEITE SEUS LIMITES
Dedicar-se ao trabalho é crucial. Mas as pessoas tendem a passar mais tempo que o necessário no escritório, em atividades pouco produtivas. Se você se concentrar mais no que realmente importa (diminuindo o número de ligações telefônicas desnecessárias, por exemplo), conseguirá sair mais cedo, descansar, fazer uma atividade física, ler e conversar com os amigos. Levar uma vida equilibrada eleva o humor e diminui o estresse. E gente bem-humorada contamina os outros com alegria.
9 - CRIE UMA ILHA DE EXCELÊNCIA
Se a sua empresa não é um lugar ideal, construa esse ambiente, ainda que seja num microcosmo. Comece tratando seus subordinados e pares de um modo transparente, aberto. Mesmo se você só tiver influência sobre uma parte muito pequena da empresa, o exemplo pode se espalhar.
10 - AJUDE SEU COLEGA
Você percebe que a pessoa a seu lado está atolada de trabalho, mas não faz nada para ajudar. Cada um por si, certo? Errado. Mesmo que você esteja passando pelo mesmo sufoco, pergunte se pode ajudar de alguma maneira. Muitas vezes, uma simples dica ou uma orientação pode fazer uma grande diferença para seu colega. Se as pessoas que trabalham na empresa fazem parte de um único time, então você será visto como alguém que sabe trabalhar em equipe. Melhor ainda: passará a contar com a solidariedade da pessoa que ajudou e poderá receber ajuda quando precisar.
11 - AJUDE A DESENVOLVER TALENTOS
O conhecimento adquirido por um profissional vale muito pouco se ele não é colocado em prática e compartilhado com os colegas. Ensine o que sabe, troque experiências, dê apoio aos que estão aprendendo alguma atividade que você domina, oriente aqueles que acabaram de ser admitidos. Ensinar é também uma forma de se desenvolver como pessoa e como profissional. Seu “aluno” será grato e você passará a ser visto como um funcionário valioso. O ambiente com troca de conhecimentos que você estimula com essa atitude será mais estimulante e descontraído.
12 - APROXIME-SE DE QUEM É DIFERENTE
Nós temos a tendência de conviver mais com as pessoas que têm o mesmo perfil que o nosso. Existe uma atração natural entre profissionais parecidos. O ideal seria você não abandonar aquelas que pensam e agem de forma diferente da sua. Isso pode ajudá-lo a avaliar seus problemas sobre outros ângulos – e impedirá a formação de panelinhas. Quanto mais você entender a posição do seu colega, maior a chance de trabalhar em harmonia.
Mauro Silveira - Fonte: Época - Edição 588.
O JOGO DE PODER NAS EMPRESAS
Ninguém gosta de pessoas prepotentes, mas não há nada inerentemente estranho em adquirir e exercer autoridade para ajudar sua empresa a prosperar.
Bons funcionários quase sempre enfrentam o antagonismo de interesses arraigados. Nesses casos, é preciso ter poder para prevalecer na batalha política. Mas a autoridade formal —a que figura no organograma da empresa— nem sempre funciona com colegas ou superiores e provoca resistência se usada de maneira crua ou ilegítima.
Às vezes, o poder informal pode ser muito mais eficaz, sem precisa obedecer hierarquias. Essa influência pode ser exercida, por exemplo, por uma secretária que controla a agenda de um vice-presidente, ou por um gerente de nível médio que anuncia as vendas recordes de sua equipe —mas deixa de fora seus custos crescentes— quando deseja um aumento de orçamento.
O mais simples de identificar é o poder de características pessoais, que é mais que simples carisma. Assim como alguns indivíduos apreciam alguns traços, como bondade ou empatia, as organizações também valorizam tipos de personalidade.
Uma fonte de poder que transcende a hierarquia tradicional é o controle dos recursos. Ele existe quando alguém detém um recurso importante —algo tangível, como uma assinatura em um formulário de despesas, ou intangível como o acesso a um executivo sênior ou o conhecimento sobre como usar determinado software.
Uma base de poder igualmente efetiva envolve um controle sobre as premissas de uma decisão. Só porque você não tem o poder de tomar uma decisão não significa que não possa influenciar seu resultado. Um empregado bem informado sabe como obter, enfatizar e reter uma informação. Alguns deixam as questões polêmicas para o fim de uma longa reunião, quando todos estão cansados demais para brigar.
Em 1959, dois psicólogos sociais —Bertram Raven e John French— fizeram uma análise rigorosa do poder na sociedade, que ainda é a base desse campo hoje. Uma de suas conclusões foi que as tentativas de influenciar os outros funcionam melhor quando são consideradas legítimas. Uma fonte de legitimidade é a reciprocidade, a sensação de obrigação quando alguém lhe presta um favor.
Essa mentalidade de “banco de favores” está na origem de outra base de poder informal: as alianças. Seja entre colegas ou entre um mentor e um subordinado, as alianças envolvem uma troca de apoio ou de recursos que pode ser contabilizada —devida ou paga.
Negociadores de poder eficazes constroem alianças em toda uma organização, para obter apoio se necessário.
Uma reputação de poder é outra base poderosa. Todos gostam de chefes bem-humorados, mas um chefe incapaz de exercer autoridade atrai problemas. Em vez disso, às vezes é melhor exercer o poder de maneira clara.
Daniel Sorid é aluno de graduação na Escola de Economia Columbia. Fonte: Folha de S.Paulo - 24/08/09.
Escola de Economia Columbia - http://www.columbia.edu/cu/economics/
NUDEZ CORPORATIVA
Em 2003, o espalhafatoso guru Don Tapscott publicou, em coautoria com David Ticoll, o livro The Naked Corporation. A obra registrava um fenômeno relevante: o avanço da tecnologia da informação havia permitido expor os desvios de comportamento das empresas, alastrando os problemas enfrentados por seus clientes e acionistas. De fato, a internet e suas crias – blogs, Orkut, Facebook, YouTube e Twiter – facilitaram a funcionários insatisfeitos, clientes irados e acionistas desconfiados espalhar suas frustrações. As consequências para as empresas podem ser trágicas. Solução recomendada pelo guru: abraçar a transparência e abrir as torneiras da informação. Resultados prometidos: funcionários comprometidos, clientes leais, imagem fortalecida e melhores resultados. Tapscott advogava que a nudez corporativa também estimularia comportamentos socialmente responsáveis, gerando maior retorno financeiro, reduzindo riscos e contribuindo para a perenidade dos negócios. Melhor, só em contos de fada.
Infelizmente, como é usual na teoria dos gurus, nem tudo que faz sucesso em seminários materializa-se com facilidade na realidade. Veja-se o caso da aquisição da Merrill Lynch, ex-estrela radiante da constelação dos bancos de investimento, pelo Bank of America, gigante do varejo bancário norte-americano. Conta a história William D. Cohan, nas páginas da revista The Atlantic. Em setembro de 2008, ápice tumultuado da crise econômica, o Bank of America concordou em assumir o controle da Merrill Lynch, uma das organizações mais comprometidas pela conjuntura. E pagou caro. O acordo foi anunciado por Ken Lewis, CEO do Bank of America. Com pompa e circunstância, ele declarou ser a aquisição uma grande oportunidade para os acionistas de sua instituição. Três meses depois, a situação da Merril Lynch havia se deteriorado a tal ponto que o Bank of America pensava em romper o pacto inicial. No fim de novembro, as perdas da Merrill Lynch haviam atingido a marca de 9 bilhões de dólares. No entanto, pressionado pelo governo norte-americano, o Bank of America manteve o acordo.
No dia 5 de dezembro, um encontro de acionistas votou a favor da operação. Nenhuma informação sobre a trágica situação da Merrill Lynch foi comunicada antes da votação. Segundo observadores, a falta de transparência de Ken Lewis pode ser considerada fraude. No fim de dezembro, as perdas da Merrill Lynch atingiram 15,3 bilhões de dólares. Em 1º de janeiro, o acordo final foi fechado, nos mesmos termos do acordo preliminar de setembro. Na oportunidade, Ken Lewis repetiu seu discurso otimista (ou delirante), mencionando o posicionamento único da nova organização, o qual permitiria “expandir nossa liderança em mercados em todo o mundo”. Em 2007, antes da crise e da aquisição, a ação do Bank of America oscilou entre 54 e 40 dólares.
No início de março de 2009, após o acordo, a cotação atingiu 3 dólares: uma destruição impressionante de valor. Para Cohan, o acordo foi prejudicial para a organização e para os seus acionistas, constituindo mais uma fábula sobre a “arrogância e a covardia executiva”. Terá exagerado na crítica? Deveria Lewis resistir à pressão do governo e desfazer o acordo? Difícil dizer. Executivos costumam enfrentar situações difíceis, assumir riscos e tomar decisões. São pagos, aliás, bem pagos para isso. Segundo dados do website Equilar, em 2008, a remuneração total de Lewis foi de 9.003.467 dólares. Razoável, não?
Hoje, uma das atividades mais desafiadoras dos executivos é gerenciar o grau de transparência, ou nudez (em linguagem de guru), das relações de suas empresas. Muitos deles armam-se de hostes de relações públicas, consultores de imagem, especialistas em marca e comunicação. Eles procuram fortalecer a imagem institucional da empresa, refinam seus discursos e apresentam-se para a mídia de negócios como paladinos das boas causas. A mídia não se faz de rogada e reproduz, de bom grado, seus feitos e fotos.
Porém, parecer transparente não é o mesmo que ser transparente. Ser transparente significa identificar claramente os grupos que interagem com a empresa e construir relações abertas, condizentes com as demandas desses públicos e, naturalmente, os interesses da própria organização. Fechar-se em copas não é opção. Fabricar transparência pode ser perigoso. Por outro lado, a nudez total pode colocar a empresa em situação de vulnerabilidade. O desafio, como noutras coisas tantas da vida corporativa, é encontrar um fugidio ponto de equilíbrio, processo que emerge da consciência das mudanças e da coragem para enfrentar dilemas e fazer escolhas.
Thomaz Wood Jr. - Fonte: Carta Capital - Edição 560.
DOIS SÉCULOS DE HEGEMONIA DOS EUA NA AMÉRICA LATINA
Em meio à polêmica que agita os países da América do Sul com o anúncio das bases militares norte-americanas na Colômbia, não há como não se recordar da máxima criada pelo ex-presidente dos EUA James Monroe (1817-1825): "A América para os americanos".
Na época, o recado era dirigido à Europa. Qualquer ingerência no Novo Mundo seria vista como uma ameaça à paz, por essa razão melhor que a América ficasse a cargo dos (norte) americanos. Mais adiante, o presidente Franklin Roosevelt (1933-1945) decidiu substituir a prática intervencionista pela "política de boa vizinhança", uma forma mais diplomática de manter a hegemonia.
Através de negociações, colaboração econômica e militar, os EUA impediam a interferência nas nações europeias, e, assim, atravessaram o século 20 dando as coordenadas na América.
Com o fim da Guerra Fria e a crescente globalização após a queda do muro de Berlim (1989), a economia passou a predominar num cenário antes comandado pela política. No vácuo do mundo bipolar comandado por EUA e URSS, surgia a força da União Europeia, e o dragão chinês começava a avançar com voracidade sobre novos mercados.
Nesse contexto, marcado pelas disputas econômicas, os EUA propuseram a criação de uma Área de Livre Comércio das Américas, a Alca. De acordo com essa nova estratégia hegemônica, seria criado um mercado continental com um PIB superior a US$ 13 trilhões e uma população de 830 milhões.
Mesmo com o empenho de sucessivos governos, a proposta naufragou na gestão do presidente George W. Bush (2001-2009). A presença dos EUA na região tem sofrido alguns reveses, como o fim do acordo que determinou a devolução da soberania do canal -ligação entre o Pacífico e o Atlântico- ao Panamá em 1999, após um século de domínio.
Nessa mesma época, os EUA assinaram um contrato com o Equador para a utilização da base de Manta, no Pacífico. Rafael Correa, atual presidente, alinhado a Hugo Chávez, afirmou que não renovará o contrato. Sob efeito dessa negativa, só restou aos EUA a ampliação do Plano Colômbia (2000) e o estabelecimento de bases militares no país que luta contra as Farc e o narcotráfico.
Apresenta-se para Obama um desafio: sepultar a tese do velho James ou será cobrado por uma retórica estéril quando se trata de soberania e desmilitarização.
Roberto Candelori - Professor - Fonte: Folha de S.Paulo – 25/08/09.
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