FM - Faculdade Mental

PENSE! - 06/04/2006

SABEDORIA
A sabedoria dos grandes executivos. Ela existe?

Por Max GonÃ§alves

Max GonÃ§alves Ã© bacharel em Direito pela PUC-RJ e tem tÃtulos de MBA e OPM em AdministraÃ§Ã£o e Marketing pela Universidade de Harvard, em Massachusetts. Ã‰ presidente da Fenasoft, considerada a maior feira de Tecnologia do Brasil.

Em 1975, em torno de 200 livros foram publicados sobre formas de gerÃªncia e atuaÃ§Ã£o de executivos. Em 1997, mais de 10 mil livros foram publicados oferecendo diferentes sistemas de gestÃ£o, criando novos princÃpios e parÃ¢metros e todos eles tentando explicar o mistÃ©rio do sucesso e porque muito poucos chegam lÃ¡ â€“ e a maioria continua apenas lendo livros e indo a seminÃ¡rios.

O conflito entre estas teorias Ã© impressionante, elas chegam a ser tÃ£o opostas que colocam em dÃºvida a prÃ³pria existÃªncia de qualquer teoria. Alguma coisa estÃ¡ faltando. Mesmo os cases de sucesso apresentados mundo afora priorizam o resultado e minimizam os meios, tendendo a criar figuras herÃ³icas. â€œO executivo que salvou a empresa Xâ€. â€œComo virei a mesa e ainda consegui continuar escrevendo". "Como transformei prejuÃzo em lucro em 10 meses". â€œComo demiti meus assistentes e produzi mais". Estes e muitos outros tÃtulos sensacionalistas tornaram esta literatura e grande parte dos eventos para executivos verdadeiros circos de promoÃ§Ã£o pessoal, trazendo muito pouco de conteÃºdo e estudo real de soluÃ§Ãµes.

Fomos entÃ£o buscar a resposta no campo e comeÃ§amos a entrevistar grandes executivos de empresas de todos os tamanhos. O primeiro problema foi identificar quem eram, de fato, os melhores e comeÃ§amos entÃ£o pela mais fÃ¡cil e mais Ã³bvia pergunta: "Qual Ã© o executivo de sua empresa que vocÃª gostaria de ser?". Apesar de se surpreenderem com a pergunta acabavam respondendo e, na mÃ©dia, conseguÃamos o perfil do favorito.

Usamos tambÃ©m todas as informaÃ§Ãµes disponÃveis nos departamentos de RH e AvaliaÃ§Ã£o, e estudamos carreiras longas na mesma empresa. Depois de muitas e muitas horas de entrevistas, comparando dados, conseguimos determinar alguns princÃpios comuns que acabavam por determinar a sabedoria comum a todos estes executivos de sucesso.

Gostaria de resumir comeÃ§ando por contar uma fÃ¡bula por demais conhecida de todos: a fÃ¡bula do sapo e do escorpiÃ£o. Um escorpiÃ£o precisava atravessar um rio e, como nÃ£o podia, solicitou a um sapo que o levasse para o outro lado. O sapo respondeu que nÃ£o faria isso â€“ ele conhecia bem os escorpiÃµes e sabia que eles iriam picÃ¡-lo e matÃ¡-lo antes de completarem a travessia. O escorpiÃ£o respondeu que nÃ£o faria isso por um simples motivo: se ele picasse o sapo ambos morreriam, pois ele se afogaria tambÃ©m. A lÃ³gica foi tÃ£o forte que o sapo aceitou a proposta e iniciou a travessia. No meio do lago o escorpiÃ£o mordeu o sapo e, quando os dois estavam morrendo, o sapo perguntou espantado: â€œPorque vocÃª fez isso? VocÃª estÃ¡ morrendo tambÃ©m?â€. O escorpiÃ£o respondeu: â€œEu sei, mas esta Ã© a minha natureza e eu nÃ£o possa mudÃ¡-laâ€.

Os ensinos convencionais de administraÃ§Ã£o e estratÃ©gias clÃ¡ssicas ensinam que vocÃª deve dar oportunidade a todos, e que todos, se bem treinados, podem realizar qualquer trabalho. Grandes executivos rejeitam esta tese. Como o sapo e o escorpiÃ£o, vocÃª nÃ£o pode mudar a natureza das pessoas, cada um tem limites e sempre se subordinarÃ£o Ã s naturezas pessoais.

O fundamento de toda a sabedoria dos grandes executivos estÃ¡ ai: respeitam as pessoas como elas sÃ£o, nÃ£o tentam que elas faÃ§am nada contra a natureza de cada um e procuram, sim, respeitar a individualidade das pessoas e tentar desenvolvÃª-las de acordo com esta identidade. O conceito Ã© revolucionÃ¡rio. Grandes executivos investem nÃ£o no potencial de todos, mas sim nas limitaÃ§Ãµes de cada um. Quanto mais vocÃª adequar uma pessoa Ã s suas prÃ³prias limitaÃ§Ãµes, melhores resultados vocÃª vai obter. NÃ£o force a natureza, tente entendÃª-la.

(ColaboraÃ§Ã£o: A.M.B)