O SHOW DOS "REIS" DA LOGÍSTICA LXXVI ...
LOGÍSTICA DISPOSITIVA DE SEGURANÇA
Snakes in the car:
http://www.wiredprnews.com/2008/08/23/car-owner_20080823625.html
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http://g1.globo.com/Noticias/PlanetaBizarro/0,,MUL1184369-6091,00.html
Confira os 12 'dispositivos' antirroubo de veículos mais bizarros. Na África do Sul, dono colocou duas cobras píton no painel de seu Audi TT. Mais comum, no entanto, são os casos em que o dono acorrenta o veículo.
O temor de ter seu veículo roubado, principalmente quando o dono não tem seguro, gerou algumas cenas surreais no trânsito. Sites na internet, como o "oddee.com", publicaram listas como os dispositivos antirroubo mais bizarros utilizados pelos donos.
Leia mais e veja mais fotos:
http://g1.globo.com/Noticias/PlanetaBizarro/0,,MUL1184369-6091,00.html
(Colaboração: Markão)
VIAGEM DO CONHECIMENTO
Participe do II Desafio National Geographic
Inscrições gratuitas até 31/07/09
Regulamento e informações: http://www.viagemdoconhecimento.com.br/
Fonte: National Geographic - Abril 2009.
PARIS AIR SHOW
A fabricante europeia de aviões Airbus registrou encomendas e compromissos com empresas aéreas para 127 jatos, no valor total de US$ 12,9 bilhões, durante a Paris Air Show.
Fonte: Portal Exame - 19/06/09.
Paris Air Show - http://www.paris-air-show.com/
SAI DO BANHO, MEU FILHO!
O que é: Um alarme que ajuda a economizar água no chuveiro.
Qual é o barato: Ele diz quantos litros você já consumiu e avisa quando passou de um nível predeterminado. E a instalação é simples. Basta abrir a água, apertar um botão e esperar até que a água encha um recipiente de 1 litro - o aparelho cronometra esse processo, e usa o resultado para calcular a vazão do chuveiro.
Eco Showerdrop - No Reino Unido = R$ 32.
http://ecokettle.com/showerdrop/
Fonte: Super Interessante - Edição 266 - Junho 2009.
ARQUEOLOGIA - ATRÁS DAS VÍTIMAS
Um par de botas sujas de combate tamanho 42 está entre os últimos objetos da Segunda Guerra Mundial achados na floresta alemã de Hürtgen, cenário de batalha na qual morreram 31 mil soldados americanos. Com as botas, localizadas no ano passado, também foram encontradas as ossadas de dois soldados. A tarefa de identificar os homens cabe ao Comando de Registro de Prisioneiros e Desaparecidos em Combate (JPAC, na sigla original), criado em 2003 para centralizar as pesquisas do Pentágono de 84 711 soldados desaparecidos.
O JPAC envia equipes de peritos a antigos campos de batalha na Europa, no sudeste da Ásia e no Pacífico Sul e locais de acidentes aéreos e naufrágios. Os restos mortais são remetidos ao laboratório do JPAC, no Havaí. Ali, são examinados ossos, dentes e o DNA que será comparado com amostras de parentes do desaparecido. Também ficam atentos a pistas entre os objetos pessoais. Perto daquelas botas, por exemplo, foi encontrada uma carteira.
Assim que um caso chega ao fim, a família é avisada. Sharon Bannister tinha 5 anos, em 1972, quando o avião no qual viajava seu pai, Stephen A. Rusch, caiu no Laos. No JPAC, 35 anos depois, ela viu dois fragmentos de dente do pai e ficou com a plaqueta de identificação dele, encontrados no local da queda. Depois presenciou o enterro oficial no Cemitério Nacional de Arlington. "Eram apenas dois minúsculos pedaços de dente", diz Sharon. "Mas responderam a muitas questões".
Peter Gwin - Fonte: National Geographic - Junho 2009.
JPAC - http://www.jpac.pacom.mil/
DE VOLTA AO JOGO - A MELHOR FORMA DE APRENDER AINDA É ERRANDO
Conheça as falhas toleradas pelas empresas, onde você não pode vacilar e quando o erro conta a seu favor:
Rodrigo Dienstmann, 40 anos,diretor de vendas da Cisco
“Participei de um projeto que foi um grande erro. Foi uma experiência rica, pois aprendi a revisar planos, a não confiar em tendências de mercado e a ter uma estratégia de saída, caso o projeto dê errado.”
Esther Faingold, 34 anos, presidente da fabricante de autopeças Mueller
Seu erro foi não falar sobre a crise quando o problema era evidente. “Isso gerou um clima de insegurança. Depois que explicamos a situação, resgatamos a confiança dos funcionários.”
Priscila Pádua, 31 anos, gerente de produto da Bacardi-Martini do Brasil
“Errei ao dividir as etapas dos projetos que temos entre as pessoas da equipe. O comprometimento era baixo e o grupo se queixava dos trabalhos repetitivos. Hoje, cada um é dono do seu próprio projeto.”
Édio Alberti, 35 anos, diretor comercial do grupo Ometz
“Levei alguns tombos que fizeram com que associasse a ideia de crescer na carreira com o fracasso. Mais tarde, admiti o erro em vez de culpar os outros. Ficou mais fácil dar a volta por cima.”
Entre os profissionais de empresas que hoje tentam sobreviver à crise econômica, a pergunta recorrente é: “Onde foi que erramos?”. Já entre os que trabalham em setores que estão em expansão, surge a questão: “Como eu evito o erro?”. Depois de ouvir para esta reportagem 17 executivos de RH de pequenas, médias e grandes companhias, com faturamento até 7,5 bilhões de dólares e número de empregados variando de 140 a 7 500, a conclusão é que as organizações perdoam mais do que demitem funcionários por faltas cometidas no dia a dia. A pedido de VOCÊ S/A, o Grupo Foco realizou uma pesquisa, no mês passado, em que ouviu 943 gestores. De acordo com o levantamento, apenas 12 deles disseram aplicar ações punitivas ou restritivas quando o subordinado comete um deslize no trabalho. Para as empresas, erro grave são os que atentam contra a ética ou afetam gravemente o desempenho financeiro. Diante dessas práticas, só há uma solução: a porta de saída.
Em seu novo livro, How the Mighty Fall (em português, “Como os Poderosos Caem”), lançado nos Estados Unidos no mês passado e ainda sem previsão para chegar às livrarias no Brasil, o guru americano Jim Collins propõe uma analogia para explicar por que grandes e outrora bem-sucedidas corporações estão passando por dificuldades. Diz ele: “Imagine que você está em um navio e que cada decisão errada detonará um buraco no casco da embarcação. Se o buraco estiver acima da linha da água, você pode consertar o estrago, aprender a partir da experiência e seguir adiante. Agora, se você fizer um rombo no casco abaixo da superfície da água, é o fim da linha”. Em outras palavras, para Collins, corporações e profissionais que sobrevivem às intempéries do mercado sabem gerenciar seus erros. Em segundo lugar, há erros e erros. “Um escorregão deve ser sempre reconsiderado, desde que não haja falta de ética e integridade moral”, diz Carmen Raygada, diretora de RH para América do Sul da John Deere, fabricante de máquinas agrícolas, cuja sede no Brasil fica em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul.
SEM ESSA DE SUPER-HOMEM
Erro de saída
COMO DEU A VOLTA POR CIMA: No início de carreira, em 1998, aceitou participar de um projeto que é mundialmente conhecido pelos erros de planejamento e execução. Ao deixar a empresa, incorporou os ensinamentos ao seu dia a dia de executivo
RODRIGO DIENSTMANN, diretor de vendas da Cisco
A partir das respostas dos 17 executivos de RH ouvidos pela reportagem, alguns mitos foram se desfazendo. O primeiro deles é que profissionais e executivos bem-sucedidos carregam um currículo impecável, ileso. O senso comum prega que não há carreira que sobreviva a um grande fiasco. Mentira. O engenheiro curitibano Rodrigo Dienstmann, de 40 anos, nem bem dava seus primeiros passos no mundo corporativo, depois de se graduar pelo Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, e já participava de um dos maiores micos de que se tem notícia. Verdade seja dita, a culpa não foi dele. O engenheiro de telecomunicações foi um dos cinco profi ssionais escolhidos para fazer parte do Iridium na América do Sul e no Caribe.
Para quem não se lembra, o Iridium foi um consórcio de empresas constituído pela Motorola para desenvolver um celular via satélite com o qual qualquer pessoa poderia fazer e receber ligações de qualquer lugar do mundo, numa época em que reinavam os aparelhos analógicos, no inicio da década de 1990. O projeto teve uma variedade de problemas técnicos e financeiros, o que acabou comprometendo o lançamento do serviço. Quando finalmente virou realidade, em 1998, a telefonia celular já havia se espalhado por todas as grandes cidades do mundo, oferecendo maior comodidade e preços mais baixos em relação ao Iridium. Um ano após o lançamento do produto, a empresa entrou com pedido de falência, em agosto de 1999, nos Estados Unidos, e Rodrigo deixou a empresa, depois de dois anos, para trabalhar na Intelig. Atualmente, ele é diretor de vendas da Cisco, multinacional de tecnologia.
O caso da Iridium é tão emblemático em se tratando de análises equivocadas, decisões mal feitas e erros de julgamento que ele se tornou objeto de estudo nos melhores cursos de MBA do mundo, escrito pela maior autoridade no assunto, o professor Sydney Finkelstein, da escola de negócios de Tuck, nos Estados Unidos (veja a entrevista Pense Duas Vezes). Você acha que Rodrigo lamenta ter sido parte do programa? “Foi uma experiência tão enriquecedora que se fosse convidado outra vez para o projeto, mesmo sabendo que daria errado, faria tudo novamente”, diz. Está aí a primeira lição que se tira de uma experiência fracassada: é sempre possível aprender algo a partir dela. Quando questionado em entrevistas de emprego, o engenheiro curitibano sempre faz questão de ressaltar a importância do aprendizado para sua carreira. E esse é um bom exemplo de como você pode usar um erro a seu favor quando estiver diante de um recrutador. O empregador quer saber da maturidade com que você enfrentou a situação e quais as lições aprendidas.
EM TODOS OS NÍVEIS
Erro de liderança
COMO DEU A VOLTA POR CIMA: Quando a crise apertou, não passou informações para os 1 900 funcionários, gerando insegurança na empresa. Depois, decidiu ser transparente e reconquistou a confiança do grupo.
ESTHER FAINGOLD, presidente da Mueller
O segundo mito que se quebrou a partir da pesquisa com 943 gestores é o de que somente se erra no início da carreira. Como se profissionais mais experientes não fossem passíveis de falhas. O que não corresponde à realidade. Quer um exemplo recorrente que veio do alto escalão? No fim do ano passado, a fabricante de autopeças plásticas Mueller, que tem unidades em São Paulo e Minas Gerais, viu seu faturamento despencar quase 50% no último trimestre. Decisão da direção: não falar sobre o assunto. “Eu evitei o tema crise, pois ainda não sabíamos qual impacto teria no nosso negócio”, diz Esther Faingold, de 34 anos, presidente da Mueller. Consequência imediata: muitos boatos e um clima de insegurança geral entre os 1 900 funcionários. Esther então decidiu abrir o jogo. “Depois que explicamos a gravidade da situação, conseguimos a confi ança dos funcionários, mesmo tendo que cortar 20% do pessoal”, diz.
O deslize cometido por Esther é mais comum do que se imagina, segundo mostra a pesquisa da VOCÊ S/A, realizada pelo Grupo Foco. O intuito do levantamento era saber dos erros cometidos por analistas, supervisores, gerentes e diretores. Cada profi ssional ouvido pela pesquisa foi chamado a responder sobre os deslizes mais comuns das pessoas no nível imediatamente abaixo ao seu. Assim, o presidente ou vice-presidente respondeu sobre os vacilos do diretor, que por sua vez comentou as pisadas na bola dos gerentes, e assim por diante. O erro comum a todos os níveis, e o mais apontado pela pesquisa, diz respeito à comunicação. Aqui, não há solução mirabolante. Há diversas ferramentas que ajudam a passar o recado adiante, mas nenhuma delas substitui o contato cara a cara. Outro erro bastante comum entre profissionais experientes é supervalorizar sua expertise. Existe uma razão científica que explica o comportamento. “A experiência pregressa de uma pessoa é ótima pista sobre o que ela provavelmente fará a seguir”, diz o professor Finkelstein. Logo, é natural que profissionais experientes se valham de sua vivência. Mas isso não os isenta de falhas. Em 2007, o administrador paulistano Flávio Pretti, de 43 anos, foi promovido à gerência de canais de distribuição da unidade de alta renda do Banco do Brasil (BB). Sua missão era tornar mais ágil o processo de implantação de novas agências para clientes VIPs. Já no primeiro ano, a meta era abrir 19 unidades. A vontade de imprimir velocidade ao processo fez com que o executivo deixasse passar erros de cálculo e análises superficiais feitas pela equipe. Não deu outra: seu primeiro grande projeto foi recusado e devolvido pelos diretores do BB. Flávio e sua equipe gastaram mais de duas semanas para refazer o plano. “Priorizei a agilidade e não acompanhei com cuidado a execução das tarefas”, diz o executivo que hoje é gerente da BB DTVM, gestora de fundos do BB.
SIM, SIM, CLARO
Quem nunca disse “sim” a uma demanda do chefe quando na verdade pensou em dizer “não”? Esse é outro equívoco que aparece entre os mais citados pelos 17 profissionais de recursos humanos consultados pela VOCÊ S/A. Sob pressão, muita gente dá o braço a torcer e aceita o projeto do chefe. O engenheiro pernambucano Hélio Pincovsky de Lima, de 48 anos, se viu diante dessa sinuca de bico. Em 2006, quando era gerente de engenharia da Reckitt Beckinser, fabricante de produtos de limpeza, topou o desafio de projetar uma tubulação usada na fabricação de detergentes, mesmo sabendo que o prazo de um mês, proposto pelo chefe, era insuficiente.
Em 30 dias, o gerente e sua equipe estimaram os custos e os recursos. Porém, a empresa contratada para realizar a obra fez novas demandas e estimou um custo 80% acima do previsto. “Faltou tempo para avaliar a complexidade do projeto”, diz. A obra foi ampliada e executada, mas o engenheiro teve de reconhecer o erro perante o chefe. “É melhor dizer “não” no momento certo do que ter que justificar um trabalho inacabado”, diz Hélio, que em março foi demitido durante um processo de reestruturação em sua área.
Não saber a hora certa de dizer “não” também fez com que o gerente de produto da Audi, Rafael Clemente, de 31 anos, chegasse ao seu limite de estresse e perdesse a linha com o chefe. Em 2006, quando era supervisor de planejamento da montadora Nissan, ele foi enviado a um projeto de dois meses no Japão. Antes da viagem, Rafael conta que estava sob estresse. “Na ânsia de crescer na carreira, não abria mão de nenhuma demanda”, diz. Faltando duas semanas para a conclusão do trabalho, um problema simples fez com que ele estourasse e mandasse um e-mail grosseiro ao chefe no Brasil. Na mensagem, dizia que, se a questão não fosse resolvida, largaria tudo e retornaria ao país. “Agi mal e fui alertado do comportamento inadequado. Pedi desculpas e terminei o projeto.” Rafael mudou de chefe e passou por um programa de coaching. Um ano depois do ocorrido, foi promovido a gerente de planejamento de produto para o Mercosul. “Hoje, digo ‘não’ quando preciso.”
JOVENS E POUCO PREPARADOS
Erro de gestão de projeto
COMO DEU A VOLTA POR CIMA: Reverteu a desmotivação e a falta de engajamento
da equipe ao fazer com que cada pessoa do time tivesse seu próprio projeto
PRISCILA PÁDUA, gerente de produto da Bacardi-Martini do Brasil
Entre os mais jovens, em geral analistas e supervisores, com até cinco anos de experiência profissional, a falha mais comum diz respeito à dificuldade em fazer análises consistentes. A escolha de informações erradas para embasar decisões decorre de má orientação por parte do chefe ou da má formação do profi ssional. Quando os jovens viram chefes, eles têm dificuldade na gestão de pessoas por não ter perfil de liderança ou ausência de acompanhamento dos superiores. O engenheiro mineiro Marcelo Monteiro Miranda, de 31 anos, se viu diante do problema aos 23 anos, quando assumiu a posição de controller da construtora MRV Engenharia, em 2001, e passou a liderar 70 pessoas, sem nunca ter tido uma equipe. Marcelo achou que a melhor estratégia de relacionamento seria ficar amigo do grupo. Alguns subordinados começaram a adentrar sua sala de supetão quando ele estava em reunião com visitantes. Os mais velhos o testavam, postergando respostas aos seus pedidos. “Meu erro foi tentar agradar a todos.” Marcelo conversou com a equipe e deixou claro a forma como queria que fosse o relacionamento no trabalho. “Há momentos em que o gestor deve ser mais duro. Demorei dois meses para mandar o primeiro funcionário embora por comportamento inapropriado”, diz. Atualmente, ele cursa um MBA na Universidade Stanford, nos Estados Unidos.
A gerente de produto da Bacardi-Martini do Brasil, Priscila Pádua, de 31 anos, experimentou situação semelhante. Na empresa desde maio de 2005, seu trabalho consiste em definir as estratégias e investimentos nas diversas marcas e lançar novos produtos. Portanto, tem vários projetos correndo em paralelo. No início, Priscila decidiu dividir cada etapa dos projetos entre os integrantes da equipe. Assim, tinha maior facilidade para administrar cada um deles. Com o tempo, a equipe foi ficando desmotivada. Priscila então descobriu que os cinco profissionais que lidera estavam cansados de repetir a mesma rotina e não tinham a sensação de que estavam aprendendo. “Hoje, cada profissional toca seu próprio projeto. Aumentou o engajamento da turma”, diz.
QUESTÃO DE JULGAMENTO
Erro de estratégia
COMO DEU A VOLTA POR CIMA: Reviu suas escolhas de carreira e topou fazer a reestruturação comercial da empresa. Foi promovido cinco vezes depois disso ÉDIO ALBERTI, diretor comercial do grupo Ometz
Muitos profissionais falham porque incorrem no que Sydney Finkelstein, o especialista de Tuck, chama de “erro de raciocínio estratégico”, que acontece quando o profissional faz suposições equivocadas que conduzem a uma estratégia errônea. Durante sete anos, o gaúcho Édio Alberti, de 35 anos, recusou repetidas vezes oportunidades de crescer na carreira. “Levei alguns tombos quando comecei a trabalhar e passei a associar a ideia de crescer com o fracasso. Mais tarde, admitio erro em vez de culpar os outros. Ficou mais fácil me perdoar e dar a volta por cima”, diz. Em 2002, Édio topou o desafio de reestruturar o modelo comercial do grupo paranaense Ometz, que atua no segmento de educação, para ampliar o número de alunos. Daí para frente, sua carreira deslanchou e hoje ele é diretor comercial da empresa. Como se vê, sobrava competência. O erro de Édio foi durante anos não acreditar em si mesmo.
Os relatos acima expõem a infinidade de práticas que induzem ao erro e as situações em que os deslizes são evidentes. Há, no entanto, um traço comum aos casos apresentados aqui: todos carregam uma forte dose de aprendizado. As empresas sabem que os pequenos escorregões são necessários para que as grandes inovações aconteçam. Tanto que o empreendedor Ingvar Kamprad, fundador do Ikea, empresa sueca especializada na venda de móveis, presente em mais de 30 países, costumava dizer aos seus funcionários: “Apenas aqueles que dormem não cometem erros”. O segredo dos profissionais bem-sucedidos não reside no fato de que eles não erram. E, sim, na prática de assumir riscos calculados, o que diminui bastante a chance de falhar. Sabendo disso, a pergunta é: “Quando você vai assumir o próximo risco?”.
Bola para frente
Veja em que condições os erros são mais suscetíveis de perdão:
VOCÊ PISA NA BOLA QUANDO...
Falha ao desenvolver novos produtos, serviços ou processos
Busca o melhor resultado e comete alguma leve negligência
Sem intenção, planeja mal determinada atividade
MAS A EMPRESA LEVA NA BOA PORQUE...
“O erro torna-se compreensível. Encaramos como se fosse um aprendizado para o desenvolvimento do profissional”, diz Henrique Szapiro, VP de RH do Citi no Brasil.
“Alguns tropeções, se bem trabalhados, podem até mesmo impulsionar o desempenho”, diz Cibele Castro, VP de RH da AES Brasil, do setor de energia.
“O ‘como’ dos procedimentos é igualmente importante para os resultados alcançados”, diz Carmen Raygada, diretora de RH para América do Sul da John Deere.
“A INOVAÇÃO FLORESCE QUANDO HÁ TOLERÂNCIA AO ERRO”
Sydney Finkelstein, professor de liderança da escola de negócios Tuck.
CATALISADORES DE FALHAS
Comportamentos que potencializam erros no trabalho, segundo as respostas de 943 gestores contatados por VOCÊ S/A e Grupo Foco:
Desorganização e falta de foco 19,6%
Resistência a mudanças 12,1%
Baixa tolerância para lidar com pressão 16,5%
Pouco compromisso com resultados 11,5%
Falta de iniciativa 10,9%
Dificuldade para transmitir informações 9,9%
Foco excessivo no curto prazo 7,2%
Falta de criatividade 4,8%
Competitividade excessiva 3,5%
Paternalismo ou autoritarismo 2,8%
Falta de ética 1,2%
QUANDO A COISA VAI MAL
Confira quais são os sete erros mais comuns cometidos por funcionários e qual a consequência dessas falhas para o profissional e para a empresa, segundo as respostas de 17 executivos de RH ouvidos pela reportagem:
Erro
Não ter ou não sustentar uma postura de aprendiz.
Consequência
Desmotivação e perda de oportunidades de crescimento.
Erro
Dificuldade de dizer “não” para a liderança ou para seu próprio time.
Consequência
Sobrecarga de trabalho, estresse, atrasos em cronogramas e clima organizacional impactado negativamente.
Erro
Análises incorretas ou erros estratégicos no planejamento.
Consequência
Perda de receita e queda na credibilidade junto aos clientes.
Erro
Não privilegiar a excelência de desempenho.
Consequência
Redução drástica da produtividade.
Erro
Falta de rigor e profundidade na análise de problemas.
Consequência
Demora para atingir um consenso e, no pior dos casos, tomada de decisão enganada.
Erro
Tomada de decisão e encaminhamento de ações pensando somente no seu “próprio negócio”, sem considerar eventuais reflexos em outras células da organização.
Consequência
Falta de sinergia e perda de eficiência na gestão de custos.
Erro
Falta de alinhamento com a estratégia e os valores da companhia.
Consequência
Desconfiança das pessoas sobre os gestores e a organização.
Gabriel Penna, José Eduardo Costa e Renata Avediani - Fonte: Você S/A - Edição 132.
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