FM - Faculdade Mental

FORMANDOS & FORMADOS - 04/12/2006

O FUTURO ESTÃ NA NOSSA FRENTE!

20% DE DESCONTO NOS MOTEÃS!!!! UMA OPORTUNIDADE ÃšNICA!!! VAMOS PRESTIGIAR ESSA TURMA FANTÃSTICA!!!

A galera do 6Âº periodo de AdministraÃ§Ã£o das Unidades Barreiro e Santo Agostinho, estÃ¡ vendendo uma rifa de apenas R$3,00 com os seguintes prÃªmios:

1 moto Honda Biz 0 km;
1 computador;
1 mÃ¡quina digital;
1 tv 29 polegadas;
1 DVD;

E tem mais! Ao comprar a rifa, vocÃª jÃ¡ terÃ¡ direito a um desconto de 20% nos motÃ©is da "linha MotÃ©is BH". NÃ£o percam essa tempo e procurem por um de nossos alunos...

FM: Tem gente fazendo um esforÃ§o danado e vendendo a rifa com uma vontade de dar inveja, nÃ© nÃ£o, Raul "POP'S"???? Vamos lÃ¡, galera! Vamos comprar e colaborar... O FM jÃ¡ colaborou... LÃ³gico que com 3 nÃºmeros: Cara, Carinha e Canalha...

GESTÃƒO EMPRESARIAL

Foi tudo muito rÃ¡pido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma mirÃade de pessoas. Todas vestindo cÃ¢ndidos camisolÃµes e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:
- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritÃ³rio, porque tenho um meeting importantÃssimo. AliÃ¡s, acho que fui trazida para cÃ¡ por engano, porque meu convÃªnio mÃ©dico Ã© classe A, e isto aqui estÃ¡ me parecendo mais um pronto-socorro. Onde Ã© que nÃ³s estamos?
- No cÃ©u.
- No cÃ©u?...
- Ã‰. Tipo assim, o cÃ©u. Aquele com querubins voando e coisas do gÃªnero. Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das Ã³bvias evidÃªncias (nenhuma poluiÃ§Ã£o, todo mundo sorrindo, ninguÃ©m usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.
Tentou entÃ£o o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalÃveis tÃ©cnicas avanÃ§adas de negociaÃ§Ã£o, de que aquela situaÃ§Ã£o era inaceitÃ¡vel. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bÃ´nus anual, alÃ©m de estar fortemente cotada para assumir a posiÃ§Ã£o de presidente do conselho de administraÃ§Ã£o da empresa.
E foi aÃ que o interlocutor sugeriu:
- Talvez seja melhor vocÃª conversar com Pedro, o sÃndico.
- Ã‰? E como Ã© que eu marco uma audiÃªncia? Ele tem secretÃ¡ria?
- NÃ£o, nÃ£o. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim? (...)
- Pois nÃ£o?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. Ã€ sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o prÃ³prio Pedro. Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situaÃ§Ãµes inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandÃ¡lias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
- Executiva... Que palavra estranha. De que sÃ©culo vocÃª veio?
- Do 21. O distinto vai me dizer que nÃ£o conhece o termo "executiva"?
- JÃ¡ ouvÃ falar. Mas nÃ£o Ã© do meu tempo.
Foi entÃ£o que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mÃ¡xima autoridade ali no paraÃso aparentava ser um zero Ã esquerda em modernas tÃ©cnicas de gestÃ£o empresarial.Logo, com seu brilhante currÃculo tecnocrÃ¡tico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posiÃ§Ã£o hierÃ¡rquica, por assim dizer, celestial ali na organizaÃ§Ã£o.
- Sabe, meu caro Pedro. Se vocÃª me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aÃ, sÃ³ batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no ParaÃso hÃ¡ enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistÃªmica.
- Ã‰ mesmo?
- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, nÃ£o vejo ninguÃ©m usando crachÃ¡. Como Ã© que a gente sabe quem Ã© quem aqui, e quem faz o quÃª?
- Ah, nÃ£o sabemos.
- Headcount, entÃ£o, nÃ£o deve constar em nenhum versÃculo, correto?
- HÃ£?
- Entendeu o meu ponto? Sem controle, hÃ¡ dispersÃ£o. E dispersÃ£o gera desmotivaÃ§Ã£o. Com o tempo isto aquÃ vai acabar virando uma anarquia. Mas nÃ³s dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliaÃ§Ã£o de performance.
- Que interessante...
- Depois, mais no mÃ©dio prazo, assim que os fundamentos estiverem sÃ³lidos e o pessoal comeÃ§ar a reclamar da pressÃ£o e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha otivacional impactante, tipo: "O melhor cÃ©u da AmÃ©rica Latina".
- FantÃ¡stico!
- Ã‰ claro que, antes de tudo, precisarÃamos de uma hierarquizaÃ§Ã£o de um organograma funcional, nada que dinÃ¢micas de grupo e avaliaÃ§Ãµes de perfis psicolÃ³gicos nÃ£o consigam resolver.
- AÃ, contratarÃamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratÃ©gias operacionais e estabelecerÃamos algumas metas factÃveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe,certo?
- Sobre todas as coisas.
- Ã“timo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestÃ©rico por exemplo, me parece extremamente atrativo.
- IncrÃvel!
- Ã‰ Ã³bvio que, para conseguir tudo isso, nÃ³s dois teremos que nomear um board de altÃssimo nÃvel. Com um pacote de remuneraÃ§Ã£o atraente, Ã© claro. Coisa assim de salÃ¡rio de seis dÃgitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que vocÃª vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.
- Impressionante!
- Isso significa que podemos partir para a implementaÃ§Ã£o?
- NÃ£o. Significa que vocÃª terÃ¡ um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque vocÃª acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

Max Gehringer

(ColaboraÃ§Ã£o: Waldeyr)

INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL

VINCULAÃ‡ÃƒO DE INDICADORES: Os indicadores nÃ£o podem ser medidos de forma separada. Ã‰ necessÃ¡rio fazer uma relaÃ§Ã£o de causa e efeito, de tal ordem que possam ser analisados e iniciativas sejam tomadas para corrigi-los.

Nada melhor que um exemplo para que possamos mostrar toda a vinculaÃ§Ã£o que deve existir entre os indicadores, de tal modo que tanto estejam nos pilares ou vertentes, como tambÃ©m nos focos. Vamos exemplificar. Uma empresa que tem como indicador principal a geraÃ§Ã£o de caixa, decorrente do objetivo de aumentar o fluxo de caixa e ter maior liquidez financeira. Para aumentar a geraÃ§Ã£o de caixa podemos usar quatro pilares, que sÃ£o:
* Aumento das receitas,
* ReduÃ§Ã£o do custo de produÃ§Ã£o ou serviÃ§os,
* ReduÃ§Ã£o das despesas operacionais e
* Aumento de produtividade.
Mais ainda, os indicadores tambÃ©m devem estar distribuÃdos pelos focos, para que estejam balanceados em toda organizaÃ§Ã£o e nÃ£o somente como foco financeiro, como quase sempre ocorre. Podem estar distribuÃdos em quatro focos ou perspectivas, utilizando a forma do Balanced Scorecard:
* Financeiro
* Clientes
* Processos internos
* Recursos humanos
Assim,podemos dizer que para aumentar a geraÃ§Ã£o de caixa Ã© necessÃ¡rio aumentar a receita lÃquida, reduzir o custo de produÃ§Ã£o e aumentar a produtividade. Mas, temos que medir sua evoluÃ§Ã£o e, assim, precisamos dos indicadores vinculados. No meu entender, um indicador isolado pouco vale. Ã‰ preciso que se faÃ§a uma cadeia de causa e efeito, para que haja uma lÃ³gica que permita nÃ£o sÃ³ medi-lo, como tambÃ©m melhorÃ¡-lo. Para aumentar a receita lÃquida Ã© necessÃ¡rio aumentar o nÃºmero de clientes e, vinculado a este, reduzir o nÃºmero de reclamaÃ§Ãµes. Para reduzir o custo de produÃ§Ã£o Ã© necessÃ¡rio reduzir o custo de produto vendido em relaÃ§Ã£o Ã receita e reduzir o percentual de compras em relaÃ§Ã£o ao custo do produto vendido. Temos um conjunto todo veiculado conforme a figura. Veja que Ã© um exemplo. Para adotar na sua empresa, faÃ§a uma cadeia de indicadores que estejam vinculados aos resultados finais e vÃ¡ melhorando cada um deles com a implementaÃ§Ã£o de iniciativas que estejam de acordo com metas de progresso estabelecidas.

ColaboraÃ§Ã£o TÃ©cnica: Mauro Martins.

Fonte: Jornal LogWeb - EdiÃ§Ã£o 57.

LOGÃSTICA REVERSA: alavancagem do setor e foco no meio-ambiente

06/12/06 - Por SÃlvio CÃ©sar Cardoso

A cada dia que passa a logÃstica reversa, ainda pouco explorada no paÃs, ganha forÃ§a e espaÃ§o no mercado, seja pelo importante apelo ambiental ou pela reduÃ§Ã£o potencial de custos.
SÃ£o muitos os cases de sucesso, vinculados quase sempre a operaÃ§Ãµes de consignaÃ§Ã£o, no atendimento ao consumidor (casos de retornos contratuais especÃficos), em processos de devoluÃ§Ãµes e trocas de mercadorias para canais de distribuiÃ§Ã£o, dentre outros. SÃ£o, no entanto, dois temas que nos levam a acreditar que essas operaÃ§Ãµes deverÃ£o ser incrementadas num futuro prÃ³ximo: o foco ambiental e o foco econÃ´mico-ambiental.
A primeira refere-se a operaÃ§Ãµes de logÃstica reversa, atreladas a questÃµes de meio ambiente que ganham espaÃ§o e devem crescer motivadas pela consciÃªncia que os empresÃ¡rios estÃ£o tomando pelas questÃµes preservacionistas e de conservaÃ§Ã£o. Nessa operaÃ§Ã£o, o empresÃ¡rio busca a retirada de resÃduos e embalagens do meio ambiente visando agregar valor ao seu produto perante os consumidores. SÃ£o os comentados "selos verdes".
O governo contribuiu com isso ao editar a Lei 9.974, de 6 de junho de 2000, que atribui responsabilidade aos fabricantes de agrotÃ³xicos pela destinaÃ§Ã£o das embalagens vazias dos produtos por elas fabricados. Essa necessidade fez com que os fabricantes se unissem e criassem entidade voltada para a coleta e processamento dessas embalagens. Exemplos como esse devem ser implantados em outros segmentos da indÃºstria.
O segundo tema tem foco econÃ´mico-financeiro e visa a recuperaÃ§Ã£o de custos de produÃ§Ã£o, voltado ao suprimento das necessidades da cadeia de abastecimento face ao encarecimento e a escassez de matÃ©ria-prima. Em alguns paÃses esse foco Ã© extremamente difundido e o resultado com programas de logÃstica sÃ£o expressivos. Dentre os segmentos que jÃ¡ buscam o retorno de resÃduos, subprodutos e embalagens, destacam-se a indÃºstria de componentes eletrÃ´nicos, do ramo automobilÃstico e atÃ© de cosmÃ©ticos.
NÃ£o hÃ¡ dÃºvida que os empresÃ¡rios irÃ£o buscar os caminhos na logÃstica reversa. E isto deverÃ¡ alavancar o setor, transformando-se em oportunidades para os operadores logÃsticos. Especialistas tÃªm enfatizado a importÃ¢ncia das operaÃ§Ãµes de logÃstica reversa na cadeia de suprimentos como forma de agregar valor aos seus produtos, a sua marca e, principalmente, na reduÃ§Ã£o dos custos diretos.
SÃlvio CÃ©sar Cardoso - Diretor da Boucinhas & Campos + Soeconti Auditores Independentes
Fonte: Canal do Transporte

(ColaboraÃ§Ã£o: Brazil&MOdal)

EXPORTAR DEPENDE DE ESTRATÃ‰GIA
04/12/06 - Por Moacyr Bighetti

Ã‰ preciso uma polÃtica cambial adequada, reformas tributÃ¡ria e trabalhista para, depois, traÃ§ar uma polÃtica de exportaÃ§Ã£o
O Brasil tem uma participaÃ§Ã£o muito tÃmida no ComÃ©rcio Mundial, para nÃ£o dizer pÃfia. As comemoraÃ§Ãµes sobre os resultados dos Ãºltimos anos precisam ser mais bem analisadas e tudo isto porque inexistem polÃticas de comÃ©rcio exterior.
Vejamos: em 1985 o Brasil exportava 1,37% do que o mundo exportava na Ã©poca, embora o valor exportado naquele ano fosse de US$ 27 bi. Em 2005 participamos com 1,16% para exportaÃ§Ãµes de US$ 118,3 bi, o que faz com que ocupemos a vigÃ©sima terceira posiÃ§Ã£o entre os paÃses exportadores.
Se formos analisar perÃodos longos, para termos uma idÃ©ia mais precisa da participaÃ§Ã£o do Brasil no comÃ©rcio mundial, vamos verificar que no perÃodo que compreende desde 1960 atÃ© agora, nossa maior participaÃ§Ã£o foi justamente em 1985. Desde 1960 a participaÃ§Ã£o brasileira nas exportaÃ§Ãµes mundiais vem flutuando entre 0,9% e 1,2%.
Percebe-se que o surto exportador brasileiro dos Ãºltimos anos deve-se muito mais a fatores exÃ³genos do que as polÃticas internas - ou falta das mesmas -, pois se aumentamos nossas exportaÃ§Ãµes, em praticamente 100%, entre 2002 e 2005, mas nÃ£o alteramos nossa participaÃ§Ã£o no mercado mundial, Ã© porque nossas exportaÃ§Ãµes foram puxadas pelo crescimento mundial.
HÃ¡ quem diga que o surto exportador brasileiro estÃ¡ mais ligado a questÃµes estruturais, como melhoria da qualidade, diversificaÃ§Ã£o da pauta exportadora e reformas estruturais pelas quais o PaÃs passou durante a dÃ©cada de 90.
Considero que estas reformas deveram-se justamente a maior inserÃ§Ã£o do Brasil na economia mundial, sobretudo apÃ³s a abertura ocorrida em 1990, porÃ©m isso ocorreu de forma quase que compulsÃ³ria, fruto da globalizaÃ§Ã£o e da transiÃ§Ã£o para a Sociedade da InformaÃ§Ã£o. Portanto, as mudanÃ§as foram frutos de fatores exÃ³genos, mesmo as realizadas internamente, e nÃ£o em funÃ§Ã£o de polÃticas industriais ou de exportaÃ§Ã£o.
Em 2001, um estudo da Secretaria de ComÃ©rcio Exterior - do MinistÃ©rio do Desenvolvimento, Industria e ComÃ©rcio Exterior -, denominado "AnÃ¡lise da Base Exportadora" afirmava que as exportaÃ§Ãµes brasileiras sÃ³ cresceriam se a base exportadora fosse alargada. Naquele momento o Brasil tinha quase 18 mil empresas exportadoras. O estudo nÃ£o previa o aquecimento da economia global, com aumento no valor das commodities e sua demanda, mas na essÃªncia estÃ¡ correto. O nÃºmero de empresas exportadoras, que jÃ¡ chegou perto de 20 mil, estÃ¡ diminuindo, sobretudo entre 2004 a 2005, perÃodo com forte valorizaÃ§Ã£o do Real, onde recuamos para 17.657 empresas exportadoras.
Caso o valor das commodities no mercado internacional despenquem por causa de uma desaceleraÃ§Ã£o na economia mundial (hÃ¡ previsÃµes sobre isso) nossas exportaÃ§Ãµes voltarÃ£o aos patamares de menos de US$ 100 bi. Isso Ã© confirmado pelo fato de que, nos Ãºltimos anos a quantidade exportada em volumes nÃ£o acompanhou o ritmo do crescimento dos valores exportados, e os produtos mais intensivos em mÃ£o-de-obra e o alto Ãndice de insumos nacionais diminuÃram seus volumes, afetados pela baixa taxa de cÃ¢mbio.
Precisamos, urgentemente, de uma polÃtica cambial mais adequada e moderna, reforma tributÃ¡ria, reforma trabalhista, desburocratizaÃ§Ã£o dos processos junto a Ã³rgÃ£os pÃºblicos, polÃtica de incentivo Ã s exportaÃ§Ãµes e disseminaÃ§Ã£o de cultura exportadora, principalmente entre as pequenas e mÃ©dias empresas. E a partir disto traÃ§ar um plano de PolÃtica de ExportaÃ§Ã£o para o PaÃs. TambÃ©m temos que ter consciÃªncia de que estas reformas demorarÃ£o mais de uma dÃ©cada para surtir efeito.
NÃ£o estamos falando, evidentemente, em aÃ§Ãµes promocionais e de venda. Estas sÃ£o pontuais e temporais. Estamos falando de polÃticas que contemplem um planejamento, metas e objetivos, visando colocar o Brasil no lugar em que merece.
Neste governo muito pouco foi feito pelas exportaÃ§Ãµes brasileiras, e na realidade este crescimento se deu muito mais em funÃ§Ã£o de aÃ§Ãµes iniciadas depois de Plano Real. Naquele perÃodo foram criadas a AgÃªncia de PromoÃ§Ã£o de ExportaÃ§Ã£o (Apex), a Seguradora Brasileira de CrÃ©dito Ã ExportaÃ§Ã£o, Exporta FÃ¡cil dos Correios, desburocratizaÃ§Ã£o das sistemÃ¡ticas de exportaÃ§Ãµes abaixo de US$ 10 mil, ConsÃ³rcio de ExportaÃ§Ãµes, surgiram seminÃ¡rios de comÃ©rcio exterior para divulgar a cultura exportadora, entre outras aÃ§Ãµes.
No governo atual nada de novo foi criado e, com a baixa do cÃ¢mbio, nossa pauta exportadora se reduziu e o crescimento em termos de volume foi o menor dos Ãºltimos dez anos (segundo dados da Secex). Sem estas mudanÃ§as, corremos o risco de continuar como coadjuvantes e perdermos a corrida para o desenvolvimento.
Fonte: DiÃ¡rio do ComÃ©rcio e IndÃºstria

(ColaboraÃ§Ã£o: Brazil&Modal)