Faculdade Mental
FORMANDOS & FORMADOS - 19/06/2009
  

O SHOW DOS "REIS" DA LOGÍSTICA LXXVI ...

LOGÍSTICA DISPOSITIVA DE SEGURANÇA
Snakes in the car:
http://www.wiredprnews.com/2008/08/23/car-owner_20080823625.html
See more photos:
http://g1.globo.com/Noticias/PlanetaBizarro/0,,MUL1184369-6091,00.html
Confira os 12 'dispositivos' antirroubo de veículos mais bizarros. Na África do Sul, dono colocou duas cobras píton no painel de seu Audi TT. Mais comum, no entanto, são os casos em que o dono acorrenta o veículo.
O temor de ter seu veĂ­culo roubado, principalmente quando o dono nĂŁo tem seguro, gerou algumas cenas surreais no trĂąnsito. Sites na internet, como o "oddee.com", publicaram listas como os dispositivos antirroubo mais bizarros utilizados pelos donos.
Leia mais e veja mais fotos:
http://g1.globo.com/Noticias/PlanetaBizarro/0,,MUL1184369-6091,00.html
(Colaboração: Markão)


VIAGEM DO CONHECIMENTO
Participe do II Desafio National Geographic
InscriçÔes gratuitas até 31/07/09
Regulamento e informaçÔes: http://www.viagemdoconhecimento.com.br/
Fonte: National Geographic - Abril 2009.


PARIS AIR SHOW
A fabricante europeia de aviÔes Airbus registrou encomendas e compromissos com empresas aéreas para 127 jatos, no valor total de US$ 12,9 bilhÔes, durante a Paris Air Show.
Fonte: Portal Exame - 19/06/09.
Paris Air Show - http://www.paris-air-show.com/


SAI DO BANHO, MEU FILHO!
O que Ă©: Um alarme que ajuda a economizar ĂĄgua no chuveiro.
Qual Ă© o barato: Ele diz quantos litros vocĂȘ jĂĄ consumiu e avisa quando passou de um nĂ­vel predeterminado. E a instalação Ă© simples. Basta abrir a ĂĄgua, apertar um botĂŁo e esperar atĂ© que a ĂĄgua encha um recipiente de 1 litro - o aparelho cronometra esse processo, e usa o resultado para calcular a vazĂŁo do chuveiro.
Eco Showerdrop - No Reino Unido = R$ 32.
http://ecokettle.com/showerdrop/
Fonte: Super Interessante - Edição 266 - Junho 2009.


ARQUEOLOGIA - ATRÁS DAS VÍTIMAS
Um par de botas sujas de combate tamanho 42 estĂĄ entre os Ășltimos objetos da Segunda Guerra Mundial achados na floresta alemĂŁ de HĂŒrtgen, cenĂĄrio de batalha na qual morreram 31 mil soldados americanos. Com as botas, localizadas no ano passado, tambĂ©m foram encontradas as ossadas de dois soldados. A tarefa de identificar os homens cabe ao Comando de Registro de Prisioneiros e Desaparecidos em Combate (JPAC, na sigla original), criado em 2003 para centralizar as pesquisas do PentĂĄgono de 84 711 soldados desaparecidos.
O JPAC envia equipes de peritos a antigos campos de batalha na Europa, no sudeste da Ásia e no Pacífico Sul e locais de acidentes aéreos e naufrågios. Os restos mortais são remetidos ao laboratório do JPAC, no Havaí. Ali, são examinados ossos, dentes e o DNA que serå comparado com amostras de parentes do desaparecido. Também ficam atentos a pistas entre os objetos pessoais. Perto daquelas botas, por exemplo, foi encontrada uma carteira.
Assim que um caso chega ao fim, a famĂ­lia Ă© avisada. Sharon Bannister tinha 5 anos, em 1972, quando o aviĂŁo no qual viajava seu pai, Stephen A. Rusch, caiu no Laos. No JPAC, 35 anos depois, ela viu dois fragmentos de dente do pai e ficou com a plaqueta de identificação dele, encontrados no local da queda. Depois presenciou o enterro oficial no CemitĂ©rio Nacional de Arlington. "Eram apenas dois minĂșsculos pedaços de dente", diz Sharon. "Mas responderam a muitas questĂ”es".
Peter Gwin - Fonte: National Geographic - Junho 2009.  
JPAC - http://www.jpac.pacom.mil/


DE VOLTA AO JOGO - A MELHOR FORMA DE APRENDER AINDA É ERRANDO
Conheça as falhas toleradas pelas empresas, onde vocĂȘ nĂŁo pode vacilar e quando o erro conta a seu favor:
Rodrigo Dienstmann, 40 anos,diretor de vendas da Cisco
“Participei de um projeto que foi um grande erro. Foi uma experiĂȘncia rica, pois aprendi a revisar planos, a nĂŁo confiar em tendĂȘncias de mercado e a ter uma estratĂ©gia de saĂ­da, caso o projeto dĂȘ errado.”
Esther Faingold, 34 anos, presidente da fabricante de autopeças Mueller
Seu erro foi não falar sobre a crise quando o problema era evidente. “Isso gerou um clima de insegurança. Depois que explicamos a situação, resgatamos a confiança dos funcionários.”
Priscila PĂĄdua, 31 anos, gerente de produto da Bacardi-Martini do Brasil
“Errei ao dividir as etapas dos projetos que temos entre as pessoas da equipe. O comprometimento era baixo e o grupo se queixava dos trabalhos repetitivos. Hoje, cada um Ă© dono do seu prĂłprio projeto.”
Édio Alberti, 35 anos, diretor comercial do grupo Ometz
“Levei alguns tombos que fizeram com que associasse a ideia de crescer na carreira com o fracasso. Mais tarde, admiti o erro em vez de culpar os outros. Ficou mais fácil dar a volta por cima.”
Entre os profissionais de empresas que hoje tentam sobreviver Ă  crise econĂŽmica, a pergunta recorrente Ă©: “Onde foi que erramos?”. JĂĄ entre os que trabalham em setores que estĂŁo em expansĂŁo, surge a questĂŁo: “Como eu evito o erro?”. Depois de ouvir para esta reportagem 17 executivos de RH de pequenas, mĂ©dias e grandes companhias, com faturamento atĂ© 7,5 bilhĂ”es de dĂłlares e nĂșmero de empregados variando de 140 a 7 500, a conclusĂŁo Ă© que as organizaçÔes perdoam mais do que demitem funcionĂĄrios por faltas cometidas no dia a dia. A pedido de VOCÊ S/A, o Grupo Foco realizou uma pesquisa, no mĂȘs passado, em que ouviu 943 gestores. De acordo com o levantamento, apenas 12 deles disseram aplicar açÔes punitivas ou restritivas quando o subordinado comete um deslize no trabalho. Para as empresas, erro grave sĂŁo os que atentam contra a Ă©tica ou afetam gravemente o desempenho financeiro. Diante dessas prĂĄticas, sĂł hĂĄ uma solução: a porta de saĂ­da.
Em seu novo livro, How the Mighty Fall (em portuguĂȘs, “Como os Poderosos Caem”), lançado nos Estados Unidos no mĂȘs passado e ainda sem previsĂŁo para chegar Ă s livrarias no Brasil, o guru americano Jim Collins propĂ”e uma analogia para explicar por que grandes e outrora bem-sucedidas corporaçÔes estĂŁo passando por dificuldades. Diz ele: “Imagine que vocĂȘ estĂĄ em um navio e que cada decisĂŁo errada detonarĂĄ um buraco no casco da embarcação. Se o buraco estiver acima da linha da ĂĄgua, vocĂȘ pode consertar o estrago, aprender a partir da experiĂȘncia e seguir adiante. Agora, se vocĂȘ fizer um rombo no casco abaixo da superfĂ­cie da ĂĄgua, Ă© o fim da linha”. Em outras palavras, para Collins, corporaçÔes e profissionais que sobrevivem Ă s intempĂ©ries do mercado sabem gerenciar seus erros. Em segundo lugar, hĂĄ erros e erros. “Um escorregĂŁo deve ser sempre reconsiderado, desde que nĂŁo haja falta de Ă©tica e integridade moral”, diz Carmen Raygada, diretora de RH para AmĂ©rica do Sul da John Deere, fabricante de mĂĄquinas agrĂ­colas, cuja sede no Brasil fica em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul.
SEM ESSA DE SUPER-HOMEM
Erro de saĂ­da
COMO DEU A VOLTA POR CIMA: No início de carreira, em 1998, aceitou participar de um projeto que é mundialmente conhecido pelos erros de planejamento e execução. Ao deixar a empresa, incorporou os ensinamentos ao seu dia a dia de executivo
RODRIGO DIENSTMANN, diretor de vendas da Cisco
A partir das respostas dos 17 executivos de RH ouvidos pela reportagem, alguns mitos foram se desfazendo. O primeiro deles é que profissionais e executivos bem-sucedidos carregam um currículo impecåvel, ileso. O senso comum prega que não hå carreira que sobreviva a um grande fiasco. Mentira. O engenheiro curitibano Rodrigo Dienstmann, de 40 anos, nem bem dava seus primeiros passos no mundo corporativo, depois de se graduar pelo Centro Federal de Educação Tecnológica do Paranå, e jå participava de um dos maiores micos de que se tem notícia. Verdade seja dita, a culpa não foi dele. O engenheiro de telecomunicaçÔes foi um dos cinco profi ssionais escolhidos para fazer parte do Iridium na América do Sul e no Caribe.
Para quem nĂŁo se lembra, o Iridium foi um consĂłrcio de empresas constituĂ­do pela Motorola para desenvolver um celular via satĂ©lite com o qual qualquer pessoa poderia fazer e receber ligaçÔes de qualquer lugar do mundo, numa Ă©poca em que reinavam os aparelhos analĂłgicos, no inicio da dĂ©cada de 1990. O projeto teve uma variedade de problemas tĂ©cnicos e financeiros, o que acabou comprometendo o lançamento do serviço. Quando finalmente virou realidade, em 1998, a telefonia celular jĂĄ havia se espalhado por todas as grandes cidades do mundo, oferecendo maior comodidade e preços mais baixos em relação ao Iridium. Um ano apĂłs o lançamento do produto, a empresa entrou com pedido de falĂȘncia, em agosto de 1999, nos Estados Unidos, e Rodrigo deixou a empresa, depois de dois anos, para trabalhar na Intelig. Atualmente, ele Ă© diretor de vendas da Cisco, multinacional de tecnologia.
O caso da Iridium Ă© tĂŁo emblemĂĄtico em se tratando de anĂĄlises equivocadas, decisĂ”es mal feitas e erros de julgamento que ele se tornou objeto de estudo nos melhores cursos de MBA do mundo, escrito pela maior autoridade no assunto, o professor Sydney Finkelstein, da escola de negĂłcios de Tuck, nos Estados Unidos (veja a entrevista Pense Duas Vezes). VocĂȘ acha que Rodrigo lamenta ter sido parte do programa? “Foi uma experiĂȘncia tĂŁo enriquecedora que se fosse convidado outra vez para o projeto, mesmo sabendo que daria errado, faria tudo novamente”, diz. EstĂĄ aĂ­ a primeira lição que se tira de uma experiĂȘncia fracassada: Ă© sempre possĂ­vel aprender algo a partir dela. Quando questionado em entrevistas de emprego, o engenheiro curitibano sempre faz questĂŁo de ressaltar a importĂąncia do aprendizado para sua carreira. E esse Ă© um bom exemplo de como vocĂȘ pode usar um erro a seu favor quando estiver diante de um recrutador. O empregador quer saber da maturidade com que vocĂȘ enfrentou a situação e quais as liçÔes aprendidas.
EM TODOS OS NÍVEIS
Erro de liderança
COMO DEU A VOLTA POR CIMA: Quando a crise apertou, não passou informaçÔes para os 1 900 funcionårios, gerando insegurança na empresa. Depois, decidiu ser transparente e reconquistou a confiança do grupo.
ESTHER FAINGOLD, presidente da Mueller
O segundo mito que se quebrou a partir da pesquisa com 943 gestores Ă© o de que somente se erra no inĂ­cio da carreira. Como se profissionais mais experientes nĂŁo fossem passĂ­veis de falhas. O que nĂŁo corresponde Ă  realidade. Quer um exemplo recorrente que veio do alto escalĂŁo? No fim do ano passado, a fabricante de autopeças plĂĄsticas Mueller, que tem unidades em SĂŁo Paulo e Minas Gerais, viu seu faturamento despencar quase 50% no Ășltimo trimestre. DecisĂŁo da direção: nĂŁo falar sobre o assunto. “Eu evitei o tema crise, pois ainda nĂŁo sabĂ­amos qual impacto teria no nosso negĂłcio”, diz Esther Faingold, de 34 anos, presidente da Mueller. ConsequĂȘncia imediata: muitos boatos e um clima de insegurança geral entre os 1 900 funcionĂĄrios. Esther entĂŁo decidiu abrir o jogo. “Depois que explicamos a gravidade da situação, conseguimos a confi ança dos funcionĂĄrios, mesmo tendo que cortar 20% do pessoal”, diz.
O deslize cometido por Esther Ă© mais comum do que se imagina, segundo mostra a pesquisa da VOCÊ S/A, realizada pelo Grupo Foco. O intuito do levantamento era saber dos erros cometidos por analistas, supervisores, gerentes e diretores. Cada profi ssional ouvido pela pesquisa foi chamado a responder sobre os deslizes mais comuns das pessoas no nĂ­vel imediatamente abaixo ao seu. Assim, o presidente ou vice-presidente respondeu sobre os vacilos do diretor, que por sua vez comentou as pisadas na bola dos gerentes, e assim por diante. O erro comum a todos os nĂ­veis, e o mais apontado pela pesquisa, diz respeito Ă  comunicação. Aqui, nĂŁo hĂĄ solução mirabolante. HĂĄ diversas ferramentas que ajudam a passar o recado adiante, mas nenhuma delas substitui o contato cara a cara. Outro erro bastante comum entre profissionais experientes Ă© supervalorizar sua expertise. Existe uma razĂŁo cientĂ­fica que explica o comportamento. “A experiĂȘncia pregressa de uma pessoa Ă© Ăłtima pista sobre o que ela provavelmente farĂĄ a seguir”, diz o professor Finkelstein. Logo, Ă© natural que profissionais experientes se valham de sua vivĂȘncia. Mas isso nĂŁo os isenta de falhas. Em 2007, o administrador paulistano FlĂĄvio Pretti, de 43 anos, foi promovido Ă  gerĂȘncia de canais de distribuição da unidade de alta renda do Banco do Brasil (BB). Sua missĂŁo era tornar mais ĂĄgil o processo de implantação de novas agĂȘncias para clientes VIPs. JĂĄ no primeiro ano, a meta era abrir 19 unidades. A vontade de imprimir velocidade ao processo fez com que o executivo deixasse passar erros de cĂĄlculo e anĂĄlises superficiais feitas pela equipe. NĂŁo deu outra: seu primeiro grande projeto foi recusado e devolvido pelos diretores do BB. FlĂĄvio e sua equipe gastaram mais de duas semanas para refazer o plano. “Priorizei a agilidade e nĂŁo acompanhei com cuidado a execução das tarefas”, diz o executivo que hoje Ă© gerente da BB DTVM, gestora de fundos do BB.
SIM, SIM, CLARO
Quem nunca disse “sim” a uma demanda do chefe quando na verdade pensou em dizer “nĂŁo”? Esse Ă© outro equĂ­voco que aparece entre os mais citados pelos 17 profissionais de recursos humanos consultados pela VOCÊ S/A. Sob pressĂŁo, muita gente dĂĄ o braço a torcer e aceita o projeto do chefe. O engenheiro pernambucano HĂ©lio Pincovsky de Lima, de 48 anos, se viu diante dessa sinuca de bico. Em 2006, quando era gerente de engenharia da Reckitt Beckinser, fabricante de produtos de limpeza, topou o desafio de projetar uma tubulação usada na fabricação de detergentes, mesmo sabendo que o prazo de um mĂȘs, proposto pelo chefe, era insuficiente.
Em 30 dias, o gerente e sua equipe estimaram os custos e os recursos. PorĂ©m, a empresa contratada para realizar a obra fez novas demandas e estimou um custo 80% acima do previsto. “Faltou tempo para avaliar a complexidade do projeto”, diz. A obra foi ampliada e executada, mas o engenheiro teve de reconhecer o erro perante o chefe. “É melhor dizer “nĂŁo” no momento certo do que ter que justificar um trabalho inacabado”, diz HĂ©lio, que em março foi demitido durante um processo de reestruturação em sua ĂĄrea.
NĂŁo saber a hora certa de dizer “nĂŁo” tambĂ©m fez com que o gerente de produto da Audi, Rafael Clemente, de 31 anos, chegasse ao seu limite de estresse e perdesse a linha com o chefe. Em 2006, quando era supervisor de planejamento da montadora Nissan, ele foi enviado a um projeto de dois meses no JapĂŁo. Antes da viagem, Rafael conta que estava sob estresse. “Na Ăąnsia de crescer na carreira, nĂŁo abria mĂŁo de nenhuma demanda”, diz. Faltando duas semanas para a conclusĂŁo do trabalho, um problema simples fez com que ele estourasse e mandasse um e-mail grosseiro ao chefe no Brasil. Na mensagem, dizia que, se a questĂŁo nĂŁo fosse resolvida, largaria tudo e retornaria ao paĂ­s. “Agi mal e fui alertado do comportamento inadequado. Pedi desculpas e terminei o projeto.” Rafael mudou de chefe e passou por um programa de coaching. Um ano depois do ocorrido, foi promovido a gerente de planejamento de produto para o Mercosul. “Hoje, digo ‘nĂŁo’ quando preciso.”
JOVENS E POUCO PREPARADOS
Erro de gestĂŁo de projeto
COMO DEU A VOLTA POR CIMA: Reverteu a desmotivação e a falta de engajamento
da equipe ao fazer com que cada pessoa do time tivesse seu prĂłprio projeto
PRISCILA PÁDUA, gerente de produto da Bacardi-Martini do Brasil
Entre os mais jovens, em geral analistas e supervisores, com atĂ© cinco anos de experiĂȘncia profissional, a falha mais comum diz respeito Ă  dificuldade em fazer anĂĄlises consistentes. A escolha de informaçÔes erradas para embasar decisĂ”es decorre de mĂĄ orientação por parte do chefe ou da mĂĄ formação do profi ssional. Quando os jovens viram chefes, eles tĂȘm dificuldade na gestĂŁo de pessoas por nĂŁo ter perfil de liderança ou ausĂȘncia de acompanhamento dos superiores. O engenheiro mineiro Marcelo Monteiro Miranda, de 31 anos, se viu diante do problema aos 23 anos, quando assumiu a posição de controller da construtora MRV Engenharia, em 2001, e passou a liderar 70 pessoas, sem nunca ter tido uma equipe. Marcelo achou que a melhor estratĂ©gia de relacionamento seria ficar amigo do grupo. Alguns subordinados começaram a adentrar sua sala de supetĂŁo quando ele estava em reuniĂŁo com visitantes. Os mais velhos o testavam, postergando respostas aos seus pedidos. “Meu erro foi tentar agradar a todos.” Marcelo conversou com a equipe e deixou claro a forma como queria que fosse o relacionamento no trabalho. “HĂĄ momentos em que o gestor deve ser mais duro. Demorei dois meses para mandar o primeiro funcionĂĄrio embora por comportamento inapropriado”, diz. Atualmente, ele cursa um MBA na Universidade Stanford, nos Estados Unidos.
A gerente de produto da Bacardi-Martini do Brasil, Priscila PĂĄdua, de 31 anos, experimentou situação semelhante. Na empresa desde maio de 2005, seu trabalho consiste em definir as estratĂ©gias e investimentos nas diversas marcas e lançar novos produtos. Portanto, tem vĂĄrios projetos correndo em paralelo. No inĂ­cio, Priscila decidiu dividir cada etapa dos projetos entre os integrantes da equipe. Assim, tinha maior facilidade para administrar cada um deles. Com o tempo, a equipe foi ficando desmotivada. Priscila entĂŁo descobriu que os cinco profissionais que lidera estavam cansados de repetir a mesma rotina e nĂŁo tinham a sensação de que estavam aprendendo. “Hoje, cada profissional toca seu prĂłprio projeto. Aumentou o engajamento da turma”, diz.
QUESTÃO DE JULGAMENTO
Erro de estratégia
COMO DEU A VOLTA POR CIMA: Reviu suas escolhas de carreira e topou fazer a reestruturação comercial da empresa. Foi promovido cinco vezes depois disso ÉDIO ALBERTI, diretor comercial do grupo Ometz
Muitos profissionais falham porque incorrem no que Sydney Finkelstein, o especialista de Tuck, chama de “erro de raciocĂ­nio estratĂ©gico”, que acontece quando o profissional faz suposiçÔes equivocadas que conduzem a uma estratĂ©gia errĂŽnea. Durante sete anos, o gaĂșcho Édio Alberti, de 35 anos, recusou repetidas vezes oportunidades de crescer na carreira. “Levei alguns tombos quando comecei a trabalhar e passei a associar a ideia de crescer com o fracasso. Mais tarde, admitio erro em vez de culpar os outros. Ficou mais fĂĄcil me perdoar e dar a volta por cima”, diz. Em 2002, Édio topou o desafio de reestruturar o modelo comercial do grupo paranaense Ometz, que atua no segmento de educação, para ampliar o nĂșmero de alunos. DaĂ­ para frente, sua carreira deslanchou e hoje ele Ă© diretor comercial da empresa. Como se vĂȘ, sobrava competĂȘncia. O erro de Édio foi durante anos nĂŁo acreditar em si mesmo.
Os relatos acima expĂ”em a infinidade de prĂĄticas que induzem ao erro e as situaçÔes em que os deslizes sĂŁo evidentes. HĂĄ, no entanto, um traço comum aos casos apresentados aqui: todos carregam uma forte dose de aprendizado. As empresas sabem que os pequenos escorregĂ”es sĂŁo necessĂĄrios para que as grandes inovaçÔes aconteçam. Tanto que o empreendedor Ingvar Kamprad, fundador do Ikea, empresa sueca especializada na venda de mĂłveis, presente em mais de 30 paĂ­ses, costumava dizer aos seus funcionĂĄrios: “Apenas aqueles que dormem nĂŁo cometem erros”. O segredo dos profissionais bem-sucedidos nĂŁo reside no fato de que eles nĂŁo erram. E, sim, na prĂĄtica de assumir riscos calculados, o que diminui bastante a chance de falhar. Sabendo disso, a pergunta Ă©: “Quando vocĂȘ vai assumir o prĂłximo risco?”.
Bola para frente
Veja em que condiçÔes os erros são mais suscetíveis de perdão:
VOCÊ PISA NA BOLA QUANDO...
Falha ao desenvolver novos produtos, serviços ou processos
Busca o melhor resultado e comete alguma leve negligĂȘncia
Sem intenção, planeja mal determinada atividade
MAS A EMPRESA LEVA NA BOA PORQUE...
“O erro torna-se compreensível. Encaramos como se fosse um aprendizado para o desenvolvimento do profissional”, diz Henrique Szapiro, VP de RH do Citi no Brasil.
“Alguns tropeçÔes, se bem trabalhados, podem atĂ© mesmo impulsionar o desempenho”, diz Cibele Castro, VP de RH da AES Brasil, do setor de energia.
“O ‘como’ dos procedimentos Ă© igualmente importante para os resultados alcançados”, diz Carmen Raygada, diretora de RH para AmĂ©rica do Sul da John Deere.
“A INOVAÇÃO FLORESCE QUANDO HÁ TOLERÂNCIA AO ERRO”
Sydney Finkelstein, professor de liderança da escola de negócios Tuck.
CATALISADORES DE FALHAS
Comportamentos que potencializam erros no trabalho, segundo as respostas de 943 gestores contatados por VOCÊ S/A e Grupo Foco:
Desorganização e falta de foco 19,6%
ResistĂȘncia a mudanças 12,1%
Baixa tolerĂąncia para lidar com pressĂŁo 16,5%
Pouco compromisso com resultados 11,5%
Falta de iniciativa 10,9%
Dificuldade para transmitir informaçÔes 9,9%
Foco excessivo no curto prazo 7,2%
Falta de criatividade 4,8%
Competitividade excessiva 3,5%
Paternalismo ou autoritarismo 2,8%
Falta de Ă©tica 1,2%
QUANDO A COISA VAI MAL
Confira quais sĂŁo os sete erros mais comuns cometidos por funcionĂĄrios e qual a consequĂȘncia dessas falhas para o profissional e para a empresa, segundo as respostas de 17 executivos de RH ouvidos pela reportagem:
Erro
NĂŁo ter ou nĂŁo sustentar uma postura de aprendiz.
ConsequĂȘncia
Desmotivação e perda de oportunidades de crescimento.
Erro
Dificuldade de dizer “não” para a liderança ou para seu próprio time.
ConsequĂȘncia
Sobrecarga de trabalho, estresse, atrasos em cronogramas e clima organizacional impactado negativamente.
Erro
Anålises incorretas ou erros estratégicos no planejamento.
ConsequĂȘncia
Perda de receita e queda na credibilidade junto aos clientes.
Erro
NĂŁo privilegiar a excelĂȘncia de desempenho.
ConsequĂȘncia
Redução dråstica da produtividade.
Erro
Falta de rigor e profundidade na anĂĄlise de problemas.
ConsequĂȘncia
Demora para atingir um consenso e, no pior dos casos, tomada de decisĂŁo enganada.
Erro
Tomada de decisĂŁo e encaminhamento de açÔes pensando somente no seu “prĂłprio negĂłcio”, sem considerar eventuais reflexos em outras cĂ©lulas da organização.
ConsequĂȘncia
Falta de sinergia e perda de eficiĂȘncia na gestĂŁo de custos.
Erro
Falta de alinhamento com a estratégia e os valores da companhia.
ConsequĂȘncia
Desconfiança das pessoas sobre os gestores e a organização.
Gabriel Penna, JosĂ© Eduardo Costa e Renata Avediani - Fonte: VocĂȘ S/A - Edição 132.


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