Faculdade Mental
FORMANDOS & FORMADOS - 04/12/2006
  

O FUTURO ESTÁ NA NOSSA FRENTE!

20% DE DESCONTO NOS MOTEÍS!!!! UMA OPORTUNIDADE ÚNICA!!! VAMOS PRESTIGIAR ESSA TURMA FANTÁSTICA!!!


A galera do 6Âș periodo de Administração das Unidades Barreiro e Santo Agostinho, estĂĄ vendendo uma rifa de apenas R$3,00 com os seguintes prĂȘmios:


1 moto Honda Biz 0 km;
1 computador;
1 mĂĄquina digital;
1 tv 29 polegadas;
1 DVD;


E tem mais! Ao comprar a rifa, vocĂȘ jĂĄ terĂĄ direito a um desconto de 20% nos motĂ©is da "linha MotĂ©is BH". NĂŁo percam essa tempo e procurem por um de nossos alunos...


FM: Tem gente fazendo um esforço danado e vendendo a rifa com uma vontade de dar inveja, nĂ© nĂŁo, Raul "POP'S"???? Vamos lĂĄ, galera! Vamos comprar e colaborar... O FM jĂĄ colaborou... LĂłgico que com 3 nĂșmeros: Cara, Carinha e Canalha...


GESTÃO EMPRESARIAL


Foi tudo muito råpido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas. Todas vestindo cùndidos camisolÔes e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:
- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritĂłrio, porque tenho um meeting importantĂ­ssimo. AliĂĄs, acho que fui trazida para cĂĄ por engano, porque meu convĂȘnio mĂ©dico Ă© classe A, e isto aqui estĂĄ me parecendo mais um pronto-socorro. Onde Ă© que nĂłs estamos?
- No céu.
- No céu?...
- É. Tipo assim, o cĂ©u. Aquele com querubins voando e coisas do gĂȘnero. Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das Ăłbvias evidĂȘncias (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguĂ©m usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.
Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitåvel. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bÎnus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.
E foi aĂ­ que o interlocutor sugeriu:
- Talvez seja melhor vocĂȘ conversar com Pedro, o sĂ­ndico.
- É? E como Ă© que eu marco uma audiĂȘncia? Ele tem secretĂĄria?
- NĂŁo, nĂŁo. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim? (...)
- Pois nĂŁo?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o prĂłprio Pedro. Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situaçÔes inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandĂĄlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
- Executiva... Que palavra estranha. De que sĂ©culo vocĂȘ veio?
- Do 21. O distinto vai me dizer que nĂŁo conhece o termo "executiva"?
- JĂĄ ouvĂ­ falar. Mas nĂŁo Ă© do meu tempo.
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A måxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial.Logo, com seu brilhante currículo tecnocråtico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierårquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
- Sabe, meu caro Pedro. Se vocĂȘ me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aĂ­, sĂł batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no ParaĂ­so hĂĄ enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistĂȘmica.
- É mesmo?
- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, nĂŁo vejo ninguĂ©m usando crachĂĄ. Como Ă© que a gente sabe quem Ă© quem aqui, e quem faz o quĂȘ?
- Ah, nĂŁo sabemos.
- Headcount, entĂŁo, nĂŁo deve constar em nenhum versĂ­culo, correto?
- HĂŁ?
- Entendeu o meu ponto? Sem controle, hå dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aquí vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.
- Que interessante...
- Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha otivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina".
- FantĂĄstico!
- É claro que, antes de tudo, precisarĂ­amos de uma hierarquização de um organograma funcional, nada que dinĂąmicas de grupo e avaliaçÔes de perfis psicolĂłgicos nĂŁo consigam resolver.
- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe,certo?
- Sobre todas as coisas.
- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing  progressivo encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestĂ©rico por exemplo, me parece extremamente atrativo.
- IncrĂ­vel!
- É Ăłbvio que, para conseguir tudo isso, nĂłs dois teremos que nomear um board de altĂ­ssimo nĂ­vel. Com um pacote de remuneração atraente, Ă© claro. Coisa assim de salĂĄrio de seis dĂ­gitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que vocĂȘ vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.
- Impressionante!
- Isso significa que podemos partir para a implementação?
- NĂŁo. Significa que vocĂȘ terĂĄ um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque vocĂȘ acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...


Max Gehringer


(Colaboração: Waldeyr)


INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL


VINCULAÇÃO DE INDICADORES: Os indicadores não podem ser medidos de forma separada. É necessário fazer uma relação de causa e efeito, de tal ordem que possam ser analisados e iniciativas sejam tomadas para corrigi-los.


Nada melhor que um exemplo para que possamos mostrar toda a vinculação que deve existir entre os indicadores, de tal modo que tanto estejam nos pilares ou vertentes, como também nos focos. Vamos exemplificar. Uma empresa que tem como indicador principal a geração de caixa, decorrente do objetivo de aumentar o fluxo de caixa e ter maior liquidez financeira. Para aumentar a geração de caixa podemos usar quatro pilares, que são:
* Aumento das receitas,
* Redução do custo de produção ou serviços,
* Redução das despesas operacionais e
* Aumento de produtividade.
Mais ainda, os indicadores também devem estar distribuídos pelos focos, para que estejam balanceados em toda organização e não somente como foco financeiro, como quase sempre ocorre. Podem estar distribuídos em quatro focos ou perspectivas, utilizando a forma do Balanced Scorecard:
* Financeiro
* Clientes
* Processos internos
* Recursos humanos
Assim,podemos dizer que para aumentar a geração de caixa Ă© necessĂĄrio aumentar a receita lĂ­quida, reduzir o custo de produção e aumentar a produtividade. Mas, temos que medir sua evolução e, assim, precisamos dos indicadores vinculados. No meu entender, um indicador isolado pouco vale. É preciso que se faça uma cadeia de causa e efeito, para que haja uma lĂłgica que permita nĂŁo sĂł medi-lo, como tambĂ©m melhorĂĄ-lo. Para aumentar a receita lĂ­quida Ă© necessĂĄrio aumentar o nĂșmero de clientes e, vinculado a este, reduzir o nĂșmero de reclamaçÔes. Para reduzir o custo de produção Ă© necessĂĄrio reduzir o custo de produto vendido em relação Ă  receita e reduzir o percentual de compras em relação ao custo do produto vendido. Temos um conjunto todo veiculado conforme a figura. Veja que Ă© um exemplo. Para adotar na sua empresa, faça uma cadeia de indicadores que estejam vinculados aos resultados finais e vĂĄ melhorando cada um deles com a implementação de iniciativas que estejam de acordo com metas de progresso estabelecidas.


Colaboração Técnica: Mauro Martins.


Fonte: Jornal LogWeb - Edição 57.


LOGÍSTICA REVERSA: alavancagem do setor e foco no meio-ambiente


06/12/06 - Por SĂ­lvio CĂ©sar Cardoso


A cada dia que passa a logística reversa, ainda pouco explorada no país, ganha força e espaço no mercado, seja pelo importante apelo ambiental ou pela redução potencial de custos.
São muitos os cases de sucesso, vinculados quase sempre a operaçÔes de consignação, no atendimento ao consumidor (casos de retornos contratuais específicos), em processos de devoluçÔes e trocas de mercadorias para canais de distribuição, dentre outros. São, no entanto, dois temas que nos levam a acreditar que essas operaçÔes deverão ser incrementadas num futuro próximo: o foco ambiental e o foco econÎmico-ambiental.
A primeira refere-se a operaçÔes de logĂ­stica reversa, atreladas a questĂ”es de meio ambiente que ganham espaço e devem crescer motivadas pela consciĂȘncia que os empresĂĄrios estĂŁo tomando pelas questĂ”es preservacionistas e de conservação. Nessa operação, o empresĂĄrio busca a retirada de resĂ­duos e embalagens do meio ambiente visando agregar valor ao seu produto perante os consumidores. SĂŁo os comentados "selos verdes".
O governo contribuiu com isso ao editar a Lei 9.974, de 6 de junho de 2000, que atribui responsabilidade aos fabricantes de agrotĂłxicos pela destinação das embalagens vazias dos produtos por elas fabricados. Essa necessidade fez com que os fabricantes se unissem e criassem entidade voltada para a coleta e processamento dessas embalagens. Exemplos como esse devem ser implantados em outros segmentos da indĂșstria.
O segundo tema tem foco econĂŽmico-financeiro e visa a recuperação de custos de produção, voltado ao suprimento das necessidades da cadeia de abastecimento face ao encarecimento e a escassez de matĂ©ria-prima. Em alguns paĂ­ses esse foco Ă© extremamente difundido e o resultado com programas de logĂ­stica sĂŁo expressivos. Dentre os segmentos que jĂĄ buscam o retorno de resĂ­duos, subprodutos e embalagens, destacam-se a indĂșstria de componentes eletrĂŽnicos, do ramo automobilĂ­stico e atĂ© de cosmĂ©ticos.
NĂŁo hĂĄ dĂșvida que os empresĂĄrios irĂŁo buscar os caminhos na logĂ­stica reversa. E isto deverĂĄ alavancar o setor, transformando-se em oportunidades para os operadores logĂ­sticos. Especialistas tĂȘm enfatizado a importĂąncia das operaçÔes de logĂ­stica reversa na cadeia de suprimentos como forma de agregar valor aos seus produtos, a sua marca e, principalmente, na redução dos custos diretos.
SĂ­lvio CĂ©sar Cardoso - Diretor da Boucinhas & Campos + Soeconti Auditores Independentes
Fonte: Canal do Transporte


(Colaboração: Brazil&MOdal)


EXPORTAR DEPENDE DE ESTRATÉGIA
04/12/06 - Por Moacyr Bighetti


É preciso uma política cambial adequada, reformas tributária e trabalhista para, depois, traçar uma política de exportação
O Brasil tem uma participação muito tĂ­mida no ComĂ©rcio Mundial, para nĂŁo dizer pĂ­fia. As comemoraçÔes sobre os resultados dos Ășltimos anos precisam ser mais bem analisadas e tudo isto porque inexistem polĂ­ticas de comĂ©rcio exterior.
Vejamos: em 1985 o Brasil exportava 1,37% do que o mundo exportava na época, embora o valor exportado naquele ano fosse de US$ 27 bi. Em 2005 participamos com 1,16% para exportaçÔes de US$ 118,3 bi, o que faz com que ocupemos a vigésima terceira posição entre os países exportadores.
Se formos analisar períodos longos, para termos uma idéia mais precisa da participação do Brasil no comércio mundial, vamos verificar que no período que compreende desde 1960 até agora, nossa maior participação foi justamente em 1985. Desde 1960 a participação brasileira nas exportaçÔes mundiais vem flutuando entre 0,9% e 1,2%.
Percebe-se que o surto exportador brasileiro dos Ășltimos anos deve-se muito mais a fatores exĂłgenos do que as polĂ­ticas internas - ou falta das mesmas -, pois se aumentamos nossas exportaçÔes, em praticamente 100%, entre 2002 e 2005, mas nĂŁo alteramos nossa participação no mercado mundial, Ă© porque nossas exportaçÔes foram puxadas pelo crescimento mundial.
Hå quem diga que o surto exportador brasileiro estå mais ligado a questÔes estruturais, como melhoria da qualidade, diversificação da pauta exportadora e reformas estruturais pelas quais o País passou durante a década de 90.
Considero que estas reformas deveram-se justamente a maior inserção do Brasil na economia mundial, sobretudo após a abertura ocorrida em 1990, porém isso ocorreu de forma quase que compulsória, fruto da globalização e da transição para a Sociedade da Informação. Portanto, as mudanças foram frutos de fatores exógenos, mesmo as realizadas internamente, e não em função de políticas industriais ou de exportação.
Em 2001, um estudo da Secretaria de ComĂ©rcio Exterior - do MinistĂ©rio do Desenvolvimento, Industria e ComĂ©rcio Exterior -, denominado "AnĂĄlise da Base Exportadora" afirmava que as exportaçÔes brasileiras sĂł cresceriam se a base exportadora fosse alargada. Naquele momento o Brasil tinha quase 18 mil empresas exportadoras. O estudo nĂŁo previa o aquecimento da economia global, com aumento no valor das commodities e sua demanda, mas na essĂȘncia estĂĄ correto. O nĂșmero de empresas exportadoras, que jĂĄ chegou perto de 20 mil, estĂĄ diminuindo, sobretudo entre 2004 a 2005, perĂ­odo com forte valorização do Real, onde recuamos para 17.657 empresas exportadoras.
Caso o valor das commodities no mercado internacional despenquem por causa de uma desaceleração na economia mundial (hĂĄ previsĂ”es sobre isso) nossas exportaçÔes voltarĂŁo aos patamares de menos de US$ 100 bi. Isso Ă© confirmado pelo fato de que, nos Ășltimos anos a quantidade exportada em volumes nĂŁo acompanhou o ritmo do crescimento dos valores exportados, e os produtos mais intensivos em mĂŁo-de-obra e o alto Ă­ndice de insumos nacionais diminuĂ­ram seus volumes, afetados pela baixa taxa de cĂąmbio.
Precisamos, urgentemente, de uma polĂ­tica cambial mais adequada e moderna, reforma tributĂĄria, reforma trabalhista, desburocratização dos processos junto a ĂłrgĂŁos pĂșblicos, polĂ­tica de incentivo Ă s exportaçÔes e disseminação de cultura exportadora, principalmente entre as pequenas e mĂ©dias empresas. E a partir disto traçar um plano de PolĂ­tica de Exportação para o PaĂ­s. TambĂ©m temos que ter consciĂȘncia de que estas reformas demorarĂŁo mais de uma dĂ©cada para surtir efeito.
Não estamos falando, evidentemente, em açÔes promocionais e de venda. Estas são pontuais e temporais. Estamos falando de políticas que contemplem um planejamento, metas e objetivos, visando colocar o Brasil no lugar em que merece.
Neste governo muito pouco foi feito pelas exportaçÔes brasileiras, e na realidade este crescimento se deu muito mais em função de açÔes iniciadas depois de Plano Real. Naquele perĂ­odo foram criadas a AgĂȘncia de Promoção de Exportação (Apex), a Seguradora Brasileira de CrĂ©dito Ă  Exportação, Exporta FĂĄcil dos Correios, desburocratização das sistemĂĄticas de exportaçÔes abaixo de US$ 10 mil, ConsĂłrcio de ExportaçÔes, surgiram seminĂĄrios de comĂ©rcio exterior para divulgar a cultura exportadora, entre outras açÔes.
No governo atual nada de novo foi criado e, com a baixa do cĂąmbio, nossa pauta exportadora se reduziu e o crescimento em termos de volume foi o menor dos Ășltimos dez anos (segundo dados da Secex). Sem estas mudanças, corremos o risco de continuar como coadjuvantes e perdermos a corrida para o desenvolvimento.
Fonte: DiĂĄrio do ComĂ©rcio e IndĂșstria


(Colaboração: Brazil&Modal)

 

 

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