FM - Faculdade Mental

PENSE! - 21/09/2006

DEMOCRACIA Ã‰ ISSO...

JÃ¡ dizia Nelson Rodrigues: â€œtoda a unanimidade Ã© burraâ€.
No Faculdade Mental nÃ£o Ã© diferente. Respeitamos todas as opiniÃµes, independente se concordamos ou nÃ£o com elas, defenderemos sempre o direito de expressÃ¡-las.
O Editorial desta semana Ã© muito explÃcito quanto a posiÃ§Ã£o polÃtica nossa. Enquanto o Carinha e Canalha optam, defendem e acreditam na proposta do Sr. Geraldo Alckmin do PSDB, o Cara optou, acredita e defende a proposta do Sr. Luis InÃ¡cio Lula da Silva. Democracia Ã© isso, nÃ£o sÃ³ o Dever de votar, mas principalmente o Direito de escolher o seu candidato.
Muitos podem estar se perguntando: como uma pessoa com nÃvel universitÃ¡rio estÃ¡ na contra mÃ£o dos â€œcom diplomasâ€ e apoiando um semi-analfabeto (como dizem por aÃ)?
A questÃ£o nÃ£o Ã© dividir o paÃs em com e sem diplomas, mesmo porque se essa fosse a problemÃ¡tica, nÃ£o terÃamos nenhum governante com formaÃ§Ã£o acadÃªmica, pois a maioria do povo brasileiro nÃ£o tem essa oportunidade e em uma eleiÃ§Ã£o majoritÃ¡ria ganhariam sempre.
Por que acadÃªmicos nÃ£o podem votar no Lula sem serem recriminados, e os menos favorecidos culturalmente podem votar no Alckmin?
NÃ£o podemos esquecer que durante 8 anos o Brasil foi governado por um SociÃ³logo (F.H.C) que nÃ£o mediu esforÃ§os para beneficiar as minorias de banqueiros com o PROER, minorias de empresÃ¡rios com as obscuras privatizaÃ§Ãµes das Teles e as vendas das empresas pÃºblicas com dinheiros â€œpodresâ€ e financiado pelo BNDES.
Nada contra privatizaÃ§Ãµes, muito pelo contrÃ¡rio, mas nenhum empresÃ¡rio venderia suas empresas nestas condiÃ§Ãµes, duvido, ou serÃ¡ que existe algum?
O problema nÃ£o Ã© sÃ³ a corrupÃ§Ã£o denunciada na mÃdia, pois ela existe em qualquer parte do mundo. O problema Ã© a truculÃªncia em nÃ£o deixar se apurar as denÃºncias como no caso da â€œPasta Rosaâ€ e na compra de votos para a reeleiÃ§Ã£o de Fernando Henrique Cardoso.
MilhÃµes foram gastos com os â€œmensalÃµesâ€ e â€œsanguessugasâ€, mas nÃ£o podemos esquecer que eles jÃ¡ existiam no Governo anterior. Marcos ValÃ©rio jÃ¡ aprontava das suas com o Eduardo Azeredo e as vendas de emendas das ambulÃ¢ncias datam de 2001. Por que sÃ³ apareceram agora? SerÃ¡ porque o Governo do PT Ã© mais eficiente nas investigaÃ§Ãµes ou o anterior Ã© que nÃ£o deixava investigar? Ou, serÃ¡ porque ciente de tudo que jÃ¡ acontecia, ficou mais fÃ¡cil denunciar o mapa da mina que Ã© inerente a qualquer Governo?
Quantos bilhÃµes foram gastos â€œlegalmenteâ€ com o PROER transferindo dinheiro pÃºblico para a â€œfalta de iniciativa privadaâ€?
Um Governo nÃ£o se mede pelos corruptos ou pelas corrupÃ§Ãµes apuradas, pois se assim o fosse todos seriam reprovados.
O que temos de debater sÃ£o as propostas dos candidatos e a coragem para colocÃ¡-las em prÃ¡tica.
O que nÃ£o podemos admitir Ã© a insistente xenofobia a quem nÃ£o tem diploma acadÃªmico, como se ele fosse a salvaÃ§Ã£o pra tudo. Defendo que eles sÃ£o importantes sim, mas muito mais importante Ã© a competÃªncia de quem os detÃ©m, a dignidade, a Ã©tica, a moral e capacidade de lideranÃ§a.
Se o Lula estÃ¡ na lideranÃ§a das pesquisas, talvez nÃ£o seja tanto pela sua capacidade de governar, mas principalmente pela incapacidade de seus adversÃ¡rios. Por que os defensores dos â€œcanudosâ€ nÃ£o votam em massa em CristovÃ£o Buarque? Por que o candidato mais culto (Ã© mÃ©dico nÃ©?) Alckmin nÃ£o dispara nas pesquisas? Porque Ã© fraco, nÃ£o tem poder de lideranÃ§a e carisma.
Talvez, antes de criticarmos os acadÃªmicos que votam no Lula, deverÃamos criticar os intelectuais do PSDB que nÃ£o sabem nem escolher um candidato. A culpa Ã© deles, pois se o AÃ©cio estivesse lÃ¡ a coisa seria bem diferente.
Mais que a favor do Lula, sou contra o Alckmin. Independente dos vencedores, acho que todos nÃ³s sairemos perdedores pelas opÃ§Ãµes de candidatos. SÃ³ a Democracia vencerÃ¡, pois democracia Ã© isso...
Boa eleiÃ§Ã£o a todos.

Cara.

A CANOA (Paulo Freire)

Em um largo rio, de difÃcil travessia, havia um barqueiro que atravessava as pessoas de um lado para o outro. Em uma das viagens, iam um advogado e uma professora. Como quem gosta de falar muito, o advogado pergunta ao barqueiro:
- Companheiro, vocÃª entende de leis?
NÃ£o, respondeu o barqueiro.
E o advogado compadecido: Ã‰ pena, vocÃª perdeu metade da vida.
A professora muito social, entra na conversa:
- Seu barqueiro, vocÃª sabe ler e escrever?
TambÃ©m nÃ£o, respondeu o barqueiro.
Que pena! CondÃ³i-se a mestra-VocÃª perdeu metade de sua vida!
Nisso chega uma onda bastante forte e vira o barco. O barqueiro preocupado, pergunta:
- VocÃªs sabem nadar?
NÃƒO! Responderam eles rapidamente.
EntÃ£o Ã© uma pena- Conclui o barqueiro. VocÃªs perderam toda a vida.

NÃ£o hÃ¡ saber maior ou saber menor. HÃ¡ saberes diferentes.
PAULO FREIRE

Pense nisso e valorize todas as pessoas com as quais tenha contato. Cada uma delas tem algo de diferente para ensinar..

(ColaboraÃ§Ã£o: Viana)

O GERENTE E A GESTÃƒO DAS PESSOAS - Celso de Carvalho Vieira

(â€œNÃ£o espere da equipe aquilo que vocÃª nÃ£o Ã©â€)

Exercer essa funÃ§Ã£o nos dias atuais Ã©, no mÃnimo, estressante. O grau de exigÃªncias e de conhecimentos quase o caracteriza como um super-homem. SenÃ£o, vejamos: deve saber administrar (planejar, organizar, liderar e controlar); ser eficaz (atingir as metas) e eficiente (saber usar os recursos para atingir as metas); excelente comunicador; hÃ¡bil negociador; interagir com as pessoas; liderar grupos; delegar racionalmente; possuir boa dose de criatividade; ser coaching (treinador) de sua equipe de trabalho; conhecer as melhores ferramentas administrativas; ser gestor dos talentos humanos; estar sempre atualizado. Enfim, conhecer um pouco de vÃ¡rias ciÃªncias e saber aplicÃ¡-las diariamente. Agora, serÃ¡ que Ã© isso que acontece no dia-a-dia das organizaÃ§Ãµes? Provavelmente nÃ£o!
Tenho conversado com gerentes de diversos ramos de atividades, seja de supermercados, banco, vÃdeo-locadora, restaurante, indÃºstria, multinacionais, de shoppings e quase sempre ouÃ§o uma mesma afirmativa quando lhes pergunto: "qual a parte mais Ã¡rdua do seu cargo?".
A resposta quase sempre se resume em: "administrar as pessoas".
Ao que parece o relacionamento humano estÃ¡ complicado no sÃ©culo da comunicaÃ§Ã£o virtual, pois as pessoas parecem distantes, isoladas em seus prÃ³prios problemas. O individualismo impera nas interaÃ§Ãµes e acaba nÃ£o satisfazendo as necessidades pessoais dos indivÃduos em todas as camadas da nossa sociedade.
ConseqÃ¼entemente, os gerentes fazem parte dessa realidade e certamente o mais difÃcil na execuÃ§Ã£o de suas tarefas Ã© a GestÃ£o das Pessoas.
Portanto, sou adepto dos princÃpios de relacionamento interpessoais no ambiente de trabalho, por entender que algumas regras bÃ¡sicas de sucesso sÃ£o necessÃ¡rias para o trabalho em equipe tÃ£o exigido em nossos dias. SÃ£o elas:
1o) O gerente deve sempre manter ou elevar a auto-estima dos colaboradores - As pessoas precisam ser elogiadas ou atÃ© mesmo criticadas pelo trabalho que executam. O importante Ã© o foco no problema e nÃ£o nas pessoas. Elogiar ou criticar o trabalho e nÃ£o quem o executou. Isso mantÃ©m ou eleva a auto-estima das pessoas. Acima de tudo, deve prevalecer a sinceridade. Todos temos a exata noÃ§Ã£o de nossos pontos fortes e fracos. Quando o colaborador percebe nÃ£o serem sinceros os elogios ou crÃticas, fica abalada a sua confianÃ§a no gerente, prejudicando a interaÃ§Ã£o e comunicaÃ§Ã£o.
2o) O gerente deve ouvir e responder com empatia - Saber ouvir Ã© uma arte, e empatia Ã© se colocar na situaÃ§Ã£o do outro. Por isso, temos dois ouvidos e apenas uma boca, e isto jÃ¡ quer dizer algo a cada um de nÃ³s. Ã‰ preciso exercer a arte de ouvir e nÃ£o apenas escutar, procurando responder com sentimentos aos problemas colocados pelos colaboradores. Essa regra bÃ¡sica Ã© fundamental, visto a grande individualidade e a falta de tempo, alÃ©m do intenso uso dos recursos virtuais de comunicaÃ§Ã£o que afastam o contato pessoal e dificultam os relacionamentos. JÃ¡ nÃ£o hÃ¡ paciÃªncia para ouvir, quanto mais se colocar no problema do outro. PorÃ©m, quando isso acontece, os resultados sÃ£o impressionantes para o trabalho em equipe.
3o) O gerente deve pedir ajuda para solucionar o problema - VocÃª jÃ¡ percebeu quanto retrabalho Ã© feito; quanto refugo de produÃ§Ã£o existe; quanto desperdÃcio em mÃ£o-de-obra e horas, causadas simplesmente pelas pessoas, ao tentarem resolver as coisas isoladamente e sem qualquer ajuda (o famoso "deixa comigo"), mesmo quando existem as dÃºvidas?
Para o trabalho em equipe ser vitorioso, Ã© necessÃ¡rio ter a mente aberta para solicitar e desenvolver idÃ©ias geradas pelos integrantes do grupo. Isso provoca uma explosÃ£o de novas formas de executar as tarefas e enriquece a comunicaÃ§Ã£o e interaÃ§Ã£o da equipe. O gerente nÃ£o deve demonstrar inseguranÃ§a ao pedir ajuda, porÃ©m nÃ£o deve tirar a sua responsabilidade diante da equipe. Deve ajudar no que Ã© de sua competÃªncia para a soluÃ§Ã£o dos problemas pela equipe.
Se observarmos essas regras bÃ¡sicas, vocÃª nÃ£o verÃ¡ nada de novo, porÃ©m sÃ£o tÃ£o antigas no relacionamento entre os seres humanos e por isso mesmo, sempre esquecidas. Talvez por serem tÃ£o simples podem dar resultados expressivos no relacionamento entre as pessoas. Os gerentes deveriam aplicÃ¡-las e certamente farÃ£o a diferenÃ§a. E quem sabe nÃ£o deixarÃamos de ouvir a famosa frase: "o mais difÃcil Ã© lidar com as pessoas".

(ColaboraÃ§Ã£o: MarkÃ£o)

QUEM SERÃ O REI?

Era uma vez, uma floresta...
Um dia, o macaco, representante eleito dos animais, fez uma reuniÃ£o com toda a bicharada da floresta e disse: - NÃ³s sabemos que o leÃ£o Ã© o rei dos animais. Mas hÃ¡ um problema: existem 3 leÃµes fortes. Ora, a qual deles nÃ³s devemos prestar homenagem? Qual, dentre eles, deverÃ¡ ser o nosso rei?
Os 3 leÃµes comentaram entre si: - Ã‰ verdade, uma floresta nÃ£o pode ter 3 reis. Precisamos decidir qual de nÃ³s serÃ¡ o rei.
Mas como fazer? Essa era a grande questÃ£o: lutar entre si eles nÃ£o queriam, pois eram muito amigos. O impasse estava formado.
- Bem, senhores leÃµes, a soluÃ§Ã£o estÃ¡ na Montanha DifÃcil. Decidimos que vocÃªs 3 deverÃ£o escalar a montanha e aquele que atingir o pico primeiro, serÃ¡ consagrado rei.
A Montanha DifÃcil era a mais alta entre todas naquela imensa floresta. O desafio foi aceito. No dia combinado, milhares de animais cercaram a montanha para assistir a grande escalada.
O primeiro tentou: NÃ£o conseguiu. O segundo tentou: NÃ£o conseguiu. O terceiro tentou: NÃ£o conseguiu.
Os animais estavam curiosos e impacientes. Afinal, qual dos leÃµes seria o rei, uma vez que os 3 foram derrotados? Foi nesse momento que uma Ã¡guia, idosa e de grande sabedoria, pediu a palavra.
- Eu sei quem deve ser o rei!!! Voava sobre eles e escutei o que disseram para a montanha, ao se verem derrotados por ela.
O primeiro leÃ£o disse: - Montanha, vocÃª me venceu!
O segundo leÃ£o disse: - Montanha, vocÃª me venceu!
O terceiro leÃ£o tambÃ©m disse: - Montanha, vocÃª me venceu... por enquanto! Mas vocÃª, montanha, jÃ¡ atingiu seu tamanho final, eu ainda estou crescendo.
E a Ã¡guia completou: A diferenÃ§a Ã© que o terceiro leÃ£o teve uma atitude de vencedor diante da derrota. E quem pensa assim Ã© maior que seu problema. Ã‰ rei de si mesmo, estÃ¡ preparado para ser rei dos demais.
Os animais aplaudiram entusiasticamente o terceiro leÃ£o, que foi coroado rei da floresta.
As â€œmontanhas difÃceisâ€ sempre estarÃ£o em seu caminho, e sempre lhe parecerÃ£o intransponÃveis. Uma postura positiva diante das dificuldades Ã© a diferenÃ§a que faz a diferenÃ§a! Uma montanha nÃ£o tem mente, alma, espÃrito. VocÃª tem! Lembre-se: Uma montanha tem altitude. VocÃª tem atitude.
VocÃª Ã© maior que todos os seus problemas! Acredite em vocÃª!

(ColaboraÃ§Ã£o: Tadeu)

NADA ACONTECE POR ACASO...

No mÃªs de agosto de 2.001, MoshÃª (nome fictÃcio), um bem sucedido empresÃ¡rio judeu, viajou para Israel a negÃ³cios. Na quinta feira, dia nove, entre uma reuniÃ£o e outra, o empresÃ¡rio aproveitou para ir fazer um lanche rÃ¡pido em uma pizzaria na esquina das ruas Yafo e MÃªlech George no centro de JerusalÃ©m.
O estabelecimento estava superlotado. Logo ao entrar na pizzaria, MoshÃª percebeu que teria que esperar muito tempo numa enorme fila, se realmente desejasse comer alguma coisa - mas ele nÃ£o dispunha de tanto tempo.
Indeciso e impaciente, pÃ´s-se a ziguezaguear por perto do balcÃ£o de pedidos, esperando que alguma soluÃ§Ã£o caÃsse do cÃ©u. Percebendo a angÃºstia do estrangeiro, um israelense perguntou-lhe se ele aceitaria entrar na fila na sua frente. Mais do que agradecido, MoshÃª aceitou.
Fez seu pedido, comeu rapidamente e saiu em direÃ§Ã£o Ã sua prÃ³xima reuniÃ£o. Menos de dois minutos apÃ³s ter saÃdo, ele ouviu um estrondo aterrorizador. Assustado, perguntou a um rapaz que vinha pelo mesmo caminho que ele acabara de percorrer o que acontecera. O jovem disse que um homem-bomba acabara de detonar uma bomba na pizzaria Sbarro`s.
MoshÃª ficou branco. Por apenas dois minutos ele escapara do atentado. Imediatamente lembrou do homem israelense que lhe oferecera o lugar na fila. Certamente ele ainda estava na pizzaria. Aquele sujeito salvara a sua vida e agora poderia estar morto. Atemorizado, correu para o local do atentado para verificar se aquele homem necessitava de ajuda. Mas encontrou uma situaÃ§Ã£o caÃ³tica no local.
A Jihad IslÃ¢mica enchera a bomba do suicida com milhares de pregos para aumentar seu poder destrutivo. AlÃ©m do terrorista, de vinte e trÃªs anos, outras dezoito pessoas morreram, sendo seis crianÃ§as. Cerca de outras noventa pessoas ficaram feridas, algumas em condiÃ§Ãµes crÃticas. As cadeiras do restaurante estavam espalhadas pela calÃ§ada. Pessoas gritavam e acotovelavam-se na rua, algumas em pÃ¢nico, outras tentando ajudar de alguma forma. Entre feridos e mortos estendidos pelo chÃ£o, vÃtimas ensangÃ¼entadas eram socorridas por policiais e voluntÃ¡rios. Uma mulher com um bebÃª coberto de sangue implorava por ajuda. Um dispositivo adicional jÃ¡ estava sendo desmontado pelo exÃ©rcito.
MoshÃª procurou seu "salvador" entre as sirenes sem fim, mas nÃ£o conseguiu encontrÃ¡-lo. Ele decidiu que tentaria de todas as formas saber o que acontecera com o israelense que lhe salvara a vida. MoshÃª estava vivo por causa dele. Precisava saber o que acontecera, se ele precisava de alguma ajuda e, acima de tudo, agradecer-lhe por sua vida. O senso de gratidÃ£o fez com que esquecesse da importante reuniÃ£o que o aguardava. Ele comeÃ§ou a percorrer os hospitais da regiÃ£o, para onde tinham sido levados os feridos no atentado. Finalmente encontrou o israelense num leito de um dos hospitais. Ele estava ferido, mas nÃ£o corria risco de vida. MoshÃª conversou com o filho daquele homem, que jÃ¡ estava acompanhando seu pai, e contou tudo o que acontecera. Disse que faria tudo que fosse preciso por ele. Que estava extremamente grato Ã quele homem e que lhe devia sua vida. Depois de alguns momentos, MoshÃª se despediu do rapaz e deixou seu cartÃ£o com ele.
Caso seu pai necessitasse de qualquer tipo de ajuda, o jovem nÃ£o deveria hesitar em comunicÃ¡-lo. Quase um mÃªs depois, MoshÃª recebeu um telefonema em seu escritÃ³rio em Nova Iorque daquele rapaz, contando que seu pai precisava de uma operaÃ§Ã£o de emergÃªncia.
Segundo especialistas, o melhor hospital para fazer aquela delicada cirurgia fica em Boston, Massachussets. MoshÃª nÃ£o hesitou. Arrumou tudo para que a cirurgia fosse realizada dentro de poucos dias. AlÃ©m disso, fez questÃ£o de ir pessoalmente receber e acompanhar seu amigo em Boston, que fica a uma hora de aviÃ£o de Nova Iorque. Talvez outra pessoa nÃ£o tivesse feito tantos esforÃ§os apenas pelo senso de gratidÃ£o. Outra pessoa poderia ter dito "Afinal, ele nÃ£o teve intenÃ§Ã£o de salvar a minha vida: apenas me ofereceu um lugar na fila ...". Mas nÃ£o MoshÃª. Ele se sentia profundamente grato, mesmo um mÃªs apÃ³s o atentado. E ele sabia como retribuir um favor. Naquela manhÃ£ de terÃ§a-feira, MoshÃª foi pessoalmente acompanhar seu amigo e deixou de ir trabalhar.
Sendo assim, pouco antes das nove horas da manhÃ£, naquele dia onze de setembro de 2001. MoshÃª nÃ£o estava no seu escritÃ³rio no 101Âº andar do World Trade Center Twin Towers.

"Relatado em palestra do Rabino Issocher Frand".

Tudo nesta vida â€“ e inclusive a prÃ³pria vida - depende do quanto nos deixamos mover pelos bons sentimentos.

(ColaboraÃ§Ã£o: A.M.B.)